Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal 315
sus activos especializados para producir los insumos que necesita una compañía determinada.
Mediante la inversión en tales activos un proveedor puede ofrecer insumos de mayor
calidad que le ofrecen a su cliente una ventaja de diferenciación, o bien puede fabricarlos
a un costo más bajo, de manera que le pueda cobrar al cliente un precio menor con el fin
de conservar sus contratos. Sin embargo, a menudo es difícil persuadir a las compañías en
las etapas adyacentes a la cadena de valor agregado para que hagan inversiones en activos
especializados. Para obtener los beneficios asociados con esas inversiones, es frecuente que
las compañías se deban integrar verticalmente e ingresar en industrias adyacentes y hacer
ellas mismas las inversiones. ¿Por qué sucede esto?
Imagine que Ford ha desarrollado un sistema de inyección de combustible con un elevado
nivel de desempeño que incrementará en forma considerable la eficiencia del combustible
y diferenciará a sus automóviles de los de sus rivales, es decir, le dará una importante ventaja
competitiva. Ford debe decidir si va a fabricar el sistema internamente (integración vertical) o
si hará un contrato con un proveedor independiente para que lo haga. La fabricación de esos
nuevos sistemas requiere una inversión considerable en equipo especializado que se utilice
para este propósito. En otras palabras, debido a su diseño único, el equipo no se puede utilizar
para fabricar ningún otro tipo de sistema de inyección de combustible para Ford o para
alguna otra fábrica. Por consiguiente, se trata de una inversión en activos especializados.
Considere esta situación desde la perspectiva de un proveedor independiente que debe
decidir si va a hacer o no esa inversión. El proveedor podría razonar que una vez que haya
hecho la inversión, se convertirá en un apéndice del negocio de Ford porque esta empresa es
el único cliente posible para el sistema de inyección de combustible que se fabricará con el equipo
especializado. El proveedor comprende que si hace la inversión colocará a Ford en una
poderosa posición de negociación, desde la cual podría utilizar su poder para exigir precios
más bajos para los sistemas de inyección de combustible. Debido a los riesgos involucrados,
el proveedor se niega a hacer la inversión en el equipo especializado.
Ahora considere la posición de Ford. Esta empresa podría razonar que si subcontrata la
producción de los sistemas podría llegar a ser demasiado dependiente de ese proveedor de
un insumo vital. Debido a que se requiere un equipo especializado para producir los sistemas
de inyección de combustible, Ford no puede cambiar su pedido y negociar con otros
proveedores. Además, comprende que si subcontrata incrementará el poder de negociación
del proveedor independiente, el cual podría utilizarlo para exigir precios más elevados.
La situación de la dependencia mutua que sería creada por la inversión en activos especializados
hace que Ford titubee ante la decisión de permitir o no que proveedores eficientes fabriquen
el producto y que éstos duden antes de hacer una inversión tan arriesgada. El problema
es la falta de confianza, pues ni Ford ni el proveedor pueden tener fe en que la otra parte juegue
limpio en esta situación. La falta de confianza tiene su origen en el riesgo de quedar en manos
de la otra parte; es decir, de que un socio se aproveche del otro una vez que se ha realizado la inversión
en activos especializados. 10 Debido a este riesgo, Ford razona que la única forma segura
de obtener los nuevos sistemas de inyección de combustible es fabricándolos ella misma.
Para generalizar con base en este ejemplo, si el logro de una ventaja competitiva requiere
que una compañía haga inversiones en activos especializados de manera que pueda comerciar
con otra, el riesgo del abuso del socio puede servir como un factor disuasivo. En consecuencia,
se perderá el potencial de una mayor rentabilidad derivada de la especialización.
Para evitar esa pérdida, las compañías recurren a la integración vertical en etapas adyacentes
a la cadena de valor. Históricamente, los problemas que rodean a los activos específicos
han impulsado a las fábricas de automóviles a integrarse verticalmente hacia atrás, es decir,
hacia la producción de partes y componentes, a las de acero hacia atrás para producir hierro,
a las de computadoras hacia atrás para producir microcircuitos y a las compañías de
aluminio a integrarse hacia atrás para explotar las minas de bauxita. En Estrategia en acción
9.2 se analiza el modo en que los problemas con un activo específico han llevado a una integración
vertical en la industria del aluminio.