Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

434 Parte 4 Implantación de estrategia
pañía enfocada una competencia distintiva, posiblemente capacidad para proporcionarles a
los clientes un servicio personalizado de elevada calidad. Por estas dos razones, la operación
de la estructura y del sistema de control adoptados por una compañía enfocada debe ser
económica, pero lo bastante flexible para permitir que surja una competencia distintiva.
Una compañía que utiliza una estrategia enfocada por lo común adopta una estructura
funcional para satisfacer esas necesidades. Esta estructura es apropiada debido a que es lo
bastante compleja como para administrar las actividades necesarias para fabricar y vender
una gama limitada de productos a uno o pocos segmentos del mercado. Al mismo tiempo,
es probable que sea relativamente fácil resolver los problemas de traspasos, porque la compañía
mantiene su tamaño y su especialización. Por consiguiente, una estructura funcional
proporciona toda la integración necesaria, siempre y cuando la empresa enfocada tenga una
poderosa cultura de adaptación, que es vital para el desarrollo de alguna clase de competencia
distintiva. 52 Además, como la ventaja competitiva de una compañía así suele basarse
en el servicio personalizado, la flexibilidad de esta clase de estructura le permite responder
rápidamente a las necesidades de los clientes y cambiar sus productos en respuesta a lo que
éstos le piden. La forma en la cual Lexmark se reorganizó para enfocarse en la producción
de impresoras para oficina, que se examina en Estrategia en acción 12.4, ilustra muchos de
los problemas que implica la implementación de una estrategia de enfoque.
Estrategia en acción 12.4
Reestructuración de Lexmark
Lexmark, un fabricante de impresoras y máquinas de escribir,
era una de las muchas divisiones de IBM, pero ésta la vendió
después de años de pérdidas ocasionadas por los elevados costos
de operación y por su incapacidad para lanzar nuevos productos
que pudieran competir con las fabricadas por Hewlett-
Packard y Canon. Marvin Mann, un ex ejecutivo de IBM, fue
encargado de la tarea de idear una forma de reestructurar la
compañía y cambiarla por completo. Mann comprendió de inmediato
que la compañía se debía enfocar en la producción de
una clase particular de impresora que le permitiera adelgazar
su estructura de costos, que estaba fuera de control.
Los principales factores que incidían en la continuidad
del problema eran la estructura y el sistema de control de Lexmark,
de manera que Mann decidió transformarlos. Creía que
después de ello la compañía podría enfocarse en la producción
de una línea de impresoras láser y de inyección de tinta
de vanguardia para oficinas. Lo mismo que el resto de IBM en
esa época, Lexmark había desarrollado una estructura alta y
centralizada y todas las decisiones importantes las tomaban los
administradores del nivel superior. Este lento proceso demoraba
la toma de decisiones y dificultaba en grado sumo la comunicación
entre las funciones, debido a que demasiados administradores
de diferentes niveles y funciones debían aprobar
los nuevos planes. En razón de que debía actuar con rapidez
para cambiar ese sistema, Mann comenzó por elevar el nivel
de eficiencia de la jerarquía de la empresa, lo que significaba
liquidar a 50% de sus administradores. Con esta acción hizo
desaparecer tres niveles de la jerarquía. Después descentralizó
la autoridad y la delegó en los administradores de cada una
de las cuatro líneas de productos, a los cuales autorizó para
que desarrollaran sus propios planes y metas. Además, para
continuar con el proceso de descentralización, se instruyó a los
administradores de productos para que desarrollaran equipos
interfuncionales que incluyeran a empleados de todas las funciones,
con la meta de encontrar formas nuevas y mejoradas de
organizar las actividades para reducir los costos. Los equipos
fijarían puntos de referencia competitivos y evaluarían los productos
de sus rivales con el fin de establecer nuevos estándares
de desempeño que guiaran sus actividades. Por último, como
incentivo para que los empleados trabajaran arduamente con
el fin de incrementar la eficiencia, la innovación y la calidad,
estableció un programa de propiedad de acciones para recompensar
el esfuerzo de los empleados.
La estrategia de Mann de reestructurar a Lexmark para
que se enfocara en una gama limitada de impresoras tuvo éxito.
En el transcurso de dos años, el costo de lanzamiento de
nuevos productos disminuyó 50%, mientras que el ciclo de
desarrollo de los mismos se redujo 30%. El enfoque en una
gama limitada de productos también mejoró la competencia
de Lexmark en R&D. La empresa es una líder en tecnología
en la industria de impresoras láser y de inyección de tinta y
fabrica las impresoras que vende Dell, con lo cual ha demostrado
que es una líder enfocada en costos en este sector. Sus
acciones han tenido un buen desempeño y, como resultado, la
compañía disfruta de un considerable éxito en su lucha contra
HP y sus competidoras japonesas. d