Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

238 Parte 3 Estrategias
del nuevo estándar. Por ejemplo, a finales de la década de 1990, las computadoras portátiles
basadas en el sistema operativo Palm se convirtieron en el formato dominante en el mercado
de asistentes digitales personales (PDA, por sus siglas en inglés). Las aplicaciones dominantes
que impulsaron la adopción del formato Palm fueron las funciones de administración de la información
personal y un medio de entrada basado en una pluma (basado en Graffiti) que Palm
combinó con su PalmPilot original, que introdujo en 1996. Antes de la PalmPilot ya había PDA,
entre ellas la desafortunada Newton, de Apple Computer, pero fueron las aplicaciones y la facilidad
de utilización de la PalmPilot lo que persuadió a muchos consumidores para ingresar a ese
mercado. En el transcurso de 18 meses después de su lanzamiento, se incorporaron al mercado
más de un millón de PalmPilot, lo que significó un incremento más rápido de la demanda que
el de los primeros teléfonos celulares y radiolocalizadores. De manera similar se desenvolvieron
las aplicaciones dominantes que indujeron a los consumidores a contratar servicios en línea
tales como AOL, el correo electrónico, las salas de chateo y la capacidad para navegar en la red.
Desde un punto de vista ideal, las compañías que promueven un estándar tecnológico
desean desarrollar por sí mismas las aplicaciones dominantes, es decir, los productos complementarios
apropiados, como lo hizo Palm con la PalmPilot. Sin embargo, también deben
ser capaces de aprovechar las aplicaciones que desarrollan otros. Por ejemplo, las primeras
ventas de la PC de IBM después de su introducción en 1981 estuvieron impulsadas principalmente
por la decisión de la empresa de licenciar dos programas de cómputo importantes
para la PC, VisiCalc (un programa de hojas de cálculo) y Easy Writer (un programa de procesamiento
de texto), ambos desarrollados por compañías independientes. IBM percibió
que esas compañías impulsaban la rápida adopción de computadoras personales rivales,
como la Apple II, de manera que les concedió licencias de inmediato, éstas produjeron versiones
que funcionaban en la PC de IBM y ésta las vendió como complementos para su PC,
una estrategia que demostró tener un gran éxito.
● Precios y
mercados agresivos
Una táctica común para impulsar rápidamente la demanda es adoptar una estrategia de
rastrillo y hojas de afeitar: fijar el precio del producto (el rastrillo) en un nivel bajo para
estimular la demanda e incrementar la base instalada y después tratar de obtener utilidades
elevadas en la venta de complementos (las hojas de afeitar). Esta estrategia le debe su nombre
al hecho de que Gillette fue la pionera en la venta de sus rastrillos y hojas de afeitar. Muchas
compañías han seguido esta estrategia. Por ejemplo, Hewlett-Packard por lo común
vende sus impresoras al costo, pero obtiene considerables utilidades en la venta posterior
de sus cartuchos de repuesto. En este caso, la impresora es el “rastrillo”, que tiene un precio
bajo para estimular la demanda e inducir a los consumidores a cambiar su impresora actual,
mientras que los cartuchos son las “hojas de afeitar”, que tienen un precio elevado para
obtener utilidades. La impresora de inyección de tinta representa un formato de tecnología
patentada, debido a que sólo los cartuchos de Hewlett-Packard se pueden utilizar en esas
impresoras y no los diseñados para las impresoras de inyección de tinta de la competencia,
como las que vende Canon. Una estrategia similar se utiliza en la industria de videojuegos:
los fabricantes fijan el precio de las consolas de videojuegos al costo para inducir a los
consumidores a adoptar su tecnología, mientras que acumulan grandes utilidades con las
regalías que reciben de las ventas de juegos que corren en su sistema.
La mercadotecnia dinámica también es un factor clave para incrementar rápidamente la
demanda con el fin de obtener una primera ventaja de una base instalada. A menudo, la mercadotecnia
directa y masiva, y las técnicas de promoción en el punto de venta se utilizan para
tratar de lograr que los primeros adoptadores potenciales paguen los costos del cambio asociados
con la adopción del formato. Si esos esfuerzos tienen éxito, pueden ser el inicio de un
círculo de retroalimentación positiva. Una vez más, PlayStation de Sony proporciona un buen
ejemplo. La empresa vinculó su introducción con una publicidad por televisión a nivel nacional,
orientada a su principal mercado demográfico (18 a 34 años) y con exhibidores en las
tiendas que permitían a los compradores potenciales jugar en la máquina antes de comprar.