Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

196 Parte 3 Estrategias
de enfoque y elaboran volúmenes pequeños de un producto. Para atender a un mercado
masivo que crece rápidamente, un modelo de liderazgo en costos basado en la producción
de grandes volúmenes puede ser crucial para garantizar que pueda elaborarse de
manera confiable un producto de calidad a un precio bajo.
En síntesis, el modelo de negocios y las estrategias que se requieren para competir en
un mercado embrionario, poblado de primeros adoptadores e innovadores, son muy diferentes
de lo que hace falta en un mercado masivo de crecimiento acelerado, poblado por la
mayoría precoz. Por consiguiente, la transición entre el mercado embrionario y el masivo
no es uniforme, sino que más bien presenta un abismo competitivo, una brecha que las
compañías tienen que cruzar. De acuerdo con Moore, muchas de ellas no desarrollan o no
pueden desarrollar el modelo de negocios correcto: caen en el abismo y quiebran. Esta idea
concuerda con la observación de que aunque los mercados embrionarios están poblados
por muchas compañías pequeñas, cuando el mercado masivo comienza a desarrollarse, el
número de las compañías se reduce radicalmente. 10
En la figura 6.3, en la que se comparan las estrategias de AOL Time Warner y Prodigy,
se ilustra la tesis de Moore pues se muestra que hay un abismo amplio entre los innovadores
y la mayoría precoz, es decir, entre el mercado embrionario y el mercado masivo de
crecimiento acelerado. Observe también que hay otros abismos menos extensos entre otros
grupos de clientes y que también representan discontinuidades importantes, aunque menos
radicales, en la naturaleza del mercado, que exigen cambios en la estrategia de negocios
(por ejemplo, otro método de segmentación de mercados). La consecuencia de la tesis de
Moore es que una compañía debe formular e implantar nuevas estrategias y acumular competencias
nuevas que le permitan establecer un modelo de negocios con el que pueda salvar
el abismo. En Estrategia en acción 6.2 se describe cómo el primer líder de los servicios en
línea, Prodigy, cayó en el abismo, mientras que AOL preparó un modelo de negocios que le
sirvió para cruzarlo.
Para atravesar el abismo los administradores deben identificar las necesidades de los
clientes de la primera oleada de usuarios de la mayoría precoz: el frente del mercado masivo.
Cuando las compañías identifican estas necesidades de los clientes, tienen que modificar
su modelo de negocios mediante la introducción de nuevas estrategias para rediseñar
productos y crear canales de distribución y campañas de mercadotecnia con el fin de llegar
a la mayoría precoz. De esta manera tendrán listo un producto conveniente, a un precio
razonable, para venderlo a la mayoría precoz a medida que entre en el mercado en grandes
cantidades. En síntesis, los pioneros de la industria tienen que abandonar su antiguo
FIGURA 6.3
El abismo entre los
innovadores y la mayoría
retrasada: AOL y
Prodigy
AOL
Prodigy
EL ABISMO
Mayoría precoz
Mayoría retrasada
Innovadores
Primeros adoptadores