Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 14 Philips contra Matsushita: un nuevo siglo, una nueva ronda C239
una mentalidad de guerra comercial entre Oriente y Occidente
obligó a la compañía a establecer operaciones
de ensamblaje en América y Europa. En 1972 abrió una
planta en Canadá, en 1974 compró el negocio de televisores
de Motorola y comenzó a fabricar su marca Quasar en
Estados Unidos y en 1976 construyó una planta en Cardiff,
Gales, para abastecer al Mercado Común Europeo.
Creación de un liderazgo mundial a través de las VCR
El nacimiento de la grabadora de cintas de video (VCR,
por sus siglas en inglés) impulsó a Matsushita al primer
lugar en la industria de aparatos electrónicos para el consumidor
en la década de 1980. Una vez que reconoció
el atractivo potencial del mercado masivo de la VCR
—creada por la empresa de transmisiones californiana
Ampex, en 1956— los ingenieros en Matsushita comenzaron
a desarrollar esta tecnología. Después de seis años
la empresa lanzó su primera videograbadora comercial en
1964 e introdujo una versión casera dos años después.
En 1975, Sony introdujo el formato “Betamax”, técnicamente
superior, y al año siguiente JVC lanzó un formato
“VHS” competidor. Presionada por el Ministerio de Planeación
Industrial del gobierno, Matsushita aceptó renunciar
a su formato y adoptar el estándar VHS establecido.
En los 20 años durante los cuales Matsushita desarrolló el
producto, diversos integrantes del equipo de investigación
de esta tecnología dedicaron gran parte de sus carreras a
trabajar juntos, y se trasladaron de los laboratorios centrales
a los laboratorios de desarrollo de la división de productos
y por último a la planta que producía las VCR.
La compañía se apresuró a preparar la producción
para satisfacer sus propias necesidades, al igual que las
de clientes como GE, RCA, Philips y Zenith, empresas
que rechazaron la fabricación propia y la subcontrataron
con empresas japonesas de costo bajo. Entre 1977 y 1985
la capacidad aumentó 33 veces hasta llegar a 6.8 millones
de unidades. El mayor volumen permitió a Matsushita
reducir los precios un 50% a los cinco años del lanzamiento
del producto y al mismo tiempo mejorar la calidad.
En paralelo, la compañía otorgó licencias del formato
VHS a otras fabricantes, entre ellas Hitachi, Sharp,
Mitsubishi y, a fin de cuentas, Philips. A mediados de
la década de 1980, las VCR representaban 30% de las
ventas totales —más de 40% de ingresos extranjeros— y
proporcionaban 45% de las utilidades.
Cambio de los sistemas y los controles
A mediados de la década de 1980, la creciente cantidad
de compañías de Matsushita en el extranjero respondían
a la empresa matriz en una de dos maneras: las plantas
mundiales de propiedad total para elaborar un solo
producto rendían cuentas directamente a la división de
productos adecuada, mientras que las subsidiarias de
ventas y marketing en el extranjero y las empresas que
fabricaban una amplia línea de productos en el extranjero
para los mercados locales dependían de Matsushita Electric
Trading Company (METC), una entidad legal separada
(vea en la ilustración 5 la organización de METC).
Durante la década de 1970, las divisiones centrales de
productos mantenían un fuerte control operativo sobre
sus unidades de producción en el extranjero, las cuales
utilizaban planta y equipo diseñados por la empresa matriz,
seguían los procedimientos de fabricación dictados
por ésta, y utilizaban materiales de las plantas domésticas
de Matsushita. En la década de 1980, la creciente tendencia
hacia el suministro local debilitó gradualmente el control
directo de las divisiones, así que en lugar de controlar
las entradas empezaron a supervisar las salidas (por ejemplo:
calidad, productividad, niveles de inventario).
Casi al mismo tiempo las divisiones de producto comenzaron
a recibir los reportes de rendimientos sobre
las ventas consolidados globalmente que habían sido fijados
desde antes en los estados de cuenta de METC. Para
mediados de 1980, cuando se introdujo por primera vez
una planeación mundial, la administración corporativa
exigía que todas sus divisiones de productos prepararan
estrategias mundiales.
Relaciones oficinas centrales-subsidiaria
Aunque METC y las divisiones de producto establecían
objetivos detallados de ventas y utilidades para sus subsidiarias
en el extranjero, se indicaba a los administradores
locales que tenían autonomía acerca de las formas de lograr
esas metas. Sin embargo, “Mike” Matsuoko, presidente
de la subsidiaria de producción europea más grande de
la compañía en Cardiff, Gales, insistía en que el fracaso en
el cumplimiento de los objetivos confisca la libertad: “Las
pérdidas exhiben una salud deficiente e invitan a muchos
médicos de Japón, que aportan consejos y apoyo.”
A mediados de la década de 1980, Matsushita tenía más
de 700 gerentes y técnicos japoneses que realizaban tareas
en el extranjero durante cuatro a ocho años, pero defendía
esa alta cantidad al describir su función fundamental.
“Esta vital función de comunicación”, expresó un gerente,
“casi siempre requiere un administrador de la compañía
matriz. Incluso si un gerente local habla japonés, no posee
la extensa experiencia necesaria para crear relaciones y
comprender nuestros procesos administrativos”.
Los gerentes expatriados eran ubicados en todas las
subsidiarias extranjeras, pero había algunas posiciones
que casi siempre estaban reservadas para los japoneses.
La más visible era como gerente general de una subsidiaria,
en la cual su principal función era trasladar la filosofía
de Matsushita al extranjero. Se esperaba que los