Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 1 Liderazgo estratégico 19
Las estrategias identificadas en un análisis FODA deben ser congruentes entre sí. Por lo
tanto, las estrategias de funciones deben ser coherentes o apoyar la estrategia de negocios o
la estrategia global de la compañía. Además, como se explica más adelante en este libro, las
estrategias corporativas deben respaldar las estrategias de negocios. Cuando se combinan,
las diversas estrategias que aplica una compañía contribuyen a generar un modelo de negocio
viable. En esencia, un análisis FODA es una metodología para elegir entre modelos
de negocios que compiten y perfeccionar el que eligen los administradores. Por ejemplo,
cuando Microsoft entró en el sector de los videojuegos con su propuesta de Xbox, tuvo que
decidirse por el mejor modelo de negocio para competir en este mercado. La empresa recurrió
a un análisis tipo FODA para comparar las alternativas y elegir un modelo de negocio
“de rastrillo y navajas” de acuerdo con el cual el precio de la consola Xbox se fijó muy abajo
para generar ventas (el “rastrillo”), mientras que las ganancias se obtienen de las regalías
sobre la venta de los juegos para Xbox (las “navajas”).
● Implantación
estratégica
● Circuito de
retroalimentación
Una vez elegido el conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja competitiva
y aumentar el desempeño, los administradores deben ponerlas en práctica. La implantación
estratégica incluye actuar en los niveles de función de negocios y corporativo
a fin de implantar un plan estratégico general en toda la organización. Por lo tanto, la
implantación puede incluir, por ejemplo, aplicar programas de mejora de calidad, cambiar
la forma en que se diseña un producto, posicionar el producto de manera diferente en
el mercado, segmentar el mercado y ofrecer diversas propuestas del producto a distintos
grupos de consumidores, implantar el aumento o disminución de precios, expandirse a
través de incorporaciones y adquisiciones o reducir el tamaño de la compañía mediante
el cierre o la venta de partes de la misma. Del capítulo 4 al 10 se analizan con detalle éstos
y otros temas.
La implantación estratégica también implica el diseño de la mejor estructura organizacional,
la cultura superior y los mejores sistemas de control a fin de poner en práctica la estrategia
que se eligió. Además, los administradores de alto nivel necesitan aplicar un sistema
de gobierno para asegurar que todos los integrantes de la organización se conduzcan de
manera que sea congruente no sólo con la maximización de la rentabilidad y el crecimiento
de las utilidades, sino que también sea legal y ética. En el capítulo 11 se expone el tema de
gobierno y ética, en el capítulo 12 se analiza la estructura de la organización, la cultura y los
controles que se requieren para implantar las estrategias de negocio, y en el capítulo 13 se
estudian la estructura, la cultura y los controles que se necesitan para implantar las estrategias
corporativas.
El circuito de retroalimentación de la figura 1.5 indica que la planeación estratégica es constante:
nunca termina. Una vez implantada la estrategia, se debe supervisar su ejecución para
determinar el grado en que se alcanzan las metas y objetivos estratégicos y en qué grado se
crea y sostiene la ventaja competitiva. Esta información y conocimientos respaldan al nivel
corporativo a través de la línea de retroalimentación y son los insumos para la siguiente
ronda de formulación e implantación estratégica. Después, los directores pueden elegir si
confirman el modelo de negocios y las estrategias y metas existentes o sugieren cambios
para el futuro. Por ejemplo, si una meta estratégica comprueba ser demasiado optimista,
en la siguiente ocasión se establece una más conservadora. También la retroalimentación
puede revelar que el modelo de negocios no funciona, por lo que los administradores deben
encontrar formas de cambiarlo. En esencia, esto es lo que ocurrió en Time Inc. (vea Estrategia
en acción 1.1). Esto puede ser lo que ocurre ahora en Dell Computer (consulte el Caso
introductorio). El modelo de negocio de Dell, que funcionó bien durante mucho tiempo,
ahora parece tambalearse, y para reestablecer su ventaja competitiva en la industria de las
computadoras personales, es probable que sus administradores tengan que hacer cambios
estratégicos.