Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 5 Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios 169
Estrategia en acción 5.2
El nuevo modelo de negocios
de L. L. Bean
En 1911, Leon Leonwood Bean, un cazador que se había hartado
de caminar kilómetros con los pies húmedos, decidió
inventar unas botas a prueba de agua con armazones de cuero
unidas a una suela de caucho grande y redondeada. Pronto
comenzó a vender sus zapatos por correo, sobre pedido,
y a medida que se propagaba la noticia de su confiabilidad,
respaldada por su política de responder a los clientes que se
quejaran (al grado de reemplazar unas botas años después de
haberlas vendido), se extendió la reputación de su compañía.
Con el paso de los años, L. L. Bean amplió su ahora famosa
línea de productos para incluir artículos como bolsas de lona
y, desde luego, su cama de franela para perros. En 2000, los
ingresos de la compañía derivados de los pedidos por correo
superaron los 1 000 millones de dólares al año y L. L. Bean se
hizo conocido por ofrecer una de las líneas de productos más
variadas y de mayor calidad en ropa y accesorios deportivos.
Para exhibir su línea de productos, la compañía construyó
una tienda propia de 15 000 metros cuadrados en Freeport,
Maine, en la cual almacena cientos de versiones de sus mochilas,
chalecos de lana, camisas, mocasines, tiendas y otros artículos.
Visitan la tienda más de tres millones de compradores
al año. En parte, L. L. Bean estableció este negocio para dar
a los clientes acceso directo a sus productos, es decir, para
que conocieran mejor la alta calidad que se les ofrecía. Desde
luego, espera cobrar un sobreprecio por ofrecer un surtido
tan grande de productos de calidad, y siempre ha disfrutado
de amplios márgenes de ganancias. Los clientes compran sus
productos para sí mismos, pero también para regalárselos a
amigos y familiares.
El modelo de negocios de Bean comenzó a tener problemas
a mediados de la década de 1990, cuando se produjo una
explosión del número de compañías que se jactaban de ofrecer
a los clientes productos caros de alta calidad. El catálogo
de Bean perdió su atractivo de exclusividad. Además, el crecimiento
de internet en esa década dio a los clientes acceso a
muchas más compañías que ofrecían productos de calidad, a
veces a precios mucho más bajos, como Land’s End, que también
comenzó a vender chalecos de lana, canastas para perros,
etc. El problema que tiene todo diferenciador es cómo
proteger o defender la exclusividad de sus productos ante los
imitadores, que siempre tratan de ganar clientes ofreciéndoles
productos semejantes a precios más bajos.
Encontrar los medios de proteger el modelo de negocios
de Bean ha sido una dificultad mayúscula. Su catálogo de ventas
se ha estancado desde hace varios años porque los clientes
le han dado su lealtad a compañías con precios más bajos. El
actual director ejecutivo de Bean, Chris McCormick, trata de
elaborar algunas nuevas estrategias para que la compañía refuerce
su ventaja competitiva. Una consiste en construir una
cadena de tiendas L. L. Bean en las principales zonas urbanas
para mostrar a más clientes la calidad de sus productos y
atraerlos para que compren ahí o visiten su sitio en internet.
Hasta ahora no ha sido fácil, porque las tiendas de ventas
al público tienen una estructura de costos elevada y Bean se
ha visto obligado a buscar la manera correcta de implantar
su estrategia. También ha tenido que reducir el precio de su
ropa y accesorios deportivos en esas tiendas; ya no puede cobrar
sobreprecios. Otra estrategia ha sido lanzar una campaña
publicitaria vigorosa dirigida a clientes jóvenes que quizá no
conozcan la historia de Bean. Más adelante, con las tiendas
abiertas, internet y los catálogos, quizá tenga una mejor oportunidad
de hacer negocios.
El jurado delibera. Otras cadenas de artículos deportivos
diferenciados se expanden, como Dick’s Sporting Goods y
Gander Mountain; además, sitios electrónicos como Amazon.
com y Landsend.com, que ahora pertenece a Sears, ofrecen
productos de precio bajo. Queda por ver si McCormick será
capaz de cambiar con tino el modelo de negocios de L. L. Bean
para que llegue a su frontera de creación de valor. b
tivos para uno o dos segmentos o nichos del mercado. Todos los medios de diferenciación
que están disponibles para los diferenciadores están al alcance de la compañía enfocada. El
punto es que ésta desarrolle un modelo de negocios que le permita posicionarse para competir
con el diferenciador en uno o pocos segmentos. Por ejemplo, Porsche, una compañía
enfocada, compite con Toyota y GM en los segmentos de vehículos deportivos y camionetas
deportivas de lujo del mercado de autos.
Para el diferenciador enfocado, elegir un nicho significa centrarse en un tipo de cliente,
como en atender a los más ricos, los muy jóvenes o los más aventureros; o bien atender un
solo segmento de la línea de productos, como alimentos vegetarianos, autos muy rápidos,