Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 14 Philips contra Matsushita: un nuevo siglo, una nueva ronda C237
hacían casi imposible una adquisición hostil. No obstante,
Kleisterlee describió la diferencia como un “descuento
administrativo” y prometió eliminarlo. “Nuestra organización
fragmentada hace que nuestros costos corrientes sean
muy altos”, explicó. “En algunas actividades de producción
en las que no podemos agregar valor, las subcontrataremos
y dejaremos que otros las hagan por nosotros.”
La primera señal de reestructuración llegó a las pocas
semanas, cuando contrató a CEC de China para producir
sus teléfonos móviles. Después, en agosto, Kleisterlee
anunció un acuerdo con Funai Electric, de Japón, para
hacerse cargo de la fabricación de sus grabadoras de cintas
de video, lo cual condujo al cierre inmediato de su
centro de producción europeo en Austria y la pérdida de
1 000 empleos. El CEO reconoció que buscaba socios para
hacerse cargo de la fabricación de algunos de sus otros artículos
de producción masiva, como los televisores.
Sin embargo, en 2001, el letargo de la economía produjo
el primer trimestre con pérdidas para la compañía
desde 1996, y a finales del año la pérdida había aumentado
a 2 600 millones de euros, comparada con utilidades
de 9 600 millones el año anterior. Muchos sintieron
que estas presiones financieras crecientes —junto con la
impaciencia de los accionistas— finalmente llevarían a
Philips a reconocer que su mejor esperanza de supervivencia
era subcontratar la parte mayor de su fabricación
básica y concentrarse en desarrollar la tecnología y
el marketing mundial. Parecía el momento de reconocer
que había fracasado su búsqueda de 30 años por desarrollar
eficiencia en sus operaciones mundiales.
Matsushita: antecedentes
En 1918, Konosuke Matsushita (o “KM”, como le decían
cariñosamente), inspector de 23 años de edad de la Osaka
Electric Light Company, invirtió 100 yenes para empezar
a producir portalámparas de dos entradas en su modesto
hogar. La compañía creció rápidamente y para entonces
fabricaba lámparas de baterías, planchas eléctricas y radios.
El 5 de mayo de 1932, en el decimocuarto aniversario
de Matsushita, KM anunció a sus 162 empleados un
plan corporativo para 250 años dividido en secciones de
25 años, para que cada una fuera realizada por generaciones
sucesivas. Su plan fue integrado en un credo de la
compañía y en los “Siete espíritus de Matsushita” (vea
la ilustración 4), los cuales, junto con la canción de la
compañía, se proclamaban en las reuniones matinales en
todo el mundo y aportaban la base de la “enseñanza cul-
Ilustración 4
Credo y filosofía de Matsushita (extractos)
Credo A través de nuestras actividades industriales pugnamos por fomentar el progreso, promover el bienestar general
de la sociedad y dedicarnos a aumentar el desarrollo de la cultura mundial.
Siete espíritus de Matsushita
Servicio a través de la industria
Equidad
Armonía y cooperación
Luchar por el progreso
Cortesía y humildad
Ajuste y asimilación
Gratitud
Filosofía de negocios de KM (citas seleccionadas)
“El propósito de un empresa es contribuir con la sociedad mediante el suministro de artículos de alta calidad a precios
bajos en cantidades amplias.”
“Las utilidades llegan en compensación por una contribución a la sociedad... Son un resultado, más que una meta.”
“La responsabilidad del fabricante no se acaba hasta que su producto es desechado por el usuario final.”
“Los negocios que no tienen éxito emplean una administración incorrecta. Sus orígenes no están en la mala fortuna,
un ambiente desfavorable o un momento inadecuado.”
“El afán por los negocios no tiene un mecanismo de autolimitación... Cuando uno se da cuenta que ha ido demasiado
lejos, debe tener el valor de regresar.”
Fuente: “Matsushita Electric Industrial (MEI) in 1987”, Harvard Business School, caso núm. 388-144.