Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 7 Transformación organizacional en la BBC C109
En otra decisión importante para reestructurar la
BBC, Birt separó las divisiones de producción y emisiones
porque sentía que el departamento de producción
interna no consideraba las opiniones del público cuando
producía programas, y la BBC se había convertido
en una organización controlada por los productores. Sin
embargo, esta medida resultó contraproducente porque
los realizadores externos mostraron poca fe en el departamento
de producción interna. Los realizadores debían
atravesar un prolongado proceso burocrático para ofrecer
sus programas sólo para ser rechazados. Por lo tanto,
el departamento de producción comenzó a producir programas
que habían sido ordenados por los realizadores
externos, quienes, por su parte, recurrían a investigadores
de mercado y a grupos de análisis para sugerir el tipo
de programas que debían hacer para obtener la atención
del público. De ese modo, el control sobre la naturaleza
del programa cambió a estos grupos que afectaban la
calidad de los programas. Además, se produjeron pocas
obras teatrales porque su costo de producción era más
alto que los programas de noticias y los reality shows.
Birt también hizo crecer a la BBC. Su mercado interno
tenía 190 unidades de negocios que se ocupaban del
comercio entre los diferentes departamentos que componían
la emisora. Fundó un Centro Corporativo para ofrecer
servicios estratégicos importantes a la BBC: legales, de
planeación, personales, etc. El centro empleaba a cientos
de personas y costaba a la BBC alrededor de 60 millones
de libras cada año, lo cual era más que los costos de
funcionamiento de Radio 1. También utilizó los servicios
de cinco consultores administrativos a un costo de alrededor
de 22 millones de libras al año. Ex funcionarios de la
BBC reprocharon esta medida, pero Birt convenció a todos
de la importancia de los consultores administrativos.
No existía cooperación entre los diversos departamentos.
El Centro corporativo y la división de obras
teatrales tenían diferencias por la asignación del presupuesto.
El departamento de obras teatrales fue obligado
a transmitir programas de acuerdo con los lineamientos
de los programas más populares de ITV. La división de
radio se quedó con la sensación de que era subestimada
por la división de televisión. La BBC no era capaz de adquirir
los derechos de transmisión de eventos deportivos
prestigiosos, como la Fórmula 1, la Copa Ryder, etc., y los
perdió en favor de BSkyB, Channel 4 e ITV. Además, la
competencia de la televisión vía satélite y por cable afectó
a la BBC y su participación en la audiencia cayó de 51%
en 1981 a menos de 38% en 2000. Por encima de todo, el
estado de ánimo de los empleados era realmente bajo.
Varios analistas expresaron preocupación por la declinante
participación en la audiencia de la BBC, la cual afectaba
los ingresos de la corporación. Querían que se eliminara
la cuota por licencia y propusieron otros métodos,
como la publicidad comercial, la privatización a través de
accionistas, entre otras, para financiar la emisora. Los analistas
dijeron que la BBC debía generar más ingresos a través
de la publicidad que mediante las cuotas de licencias.
Greg Dyke se convierte en el director general
En enero de 2000, Birt fue reemplazado por Dyke, CEO
de Pearson Television. Dyke, quien asumió el cargo de
director general el 1 de febrero de 2000, encontró que la
estructura organizacional de la BBC era extremadamente
compleja. Existían demasiados niveles y la organización
era muy burocrática. De inmediato anunció la creación
del programa “Una BBC” en el cual cooperarían varios
departamentos y sus empleados para alcanzar metas comunes.
Al comentar el programa, Dyke dijo: “Nuestro
propósito es crear una BBC donde las personas disfruten
su trabajo y sientan inspiración y unidad para el propósito
común de hacer estupendos programas y ofrecer
servicios sobresalientes.” 15
Dyke anunció un cambio en la estructura de la organización,
cuyo objetivo era otorgar más poder a la administración
superior y reducir la duplicación. Eliminó
el Centro corporativo y lo reemplazó con seis Divisiones
de Servicios Profesionales —Política pública; Recursos
humanos y comunicaciones internas; Distribución y tecnología;
Finanzas, propiedades y asuntos empresariales;
Mercadotecnia y comunicaciones, y Estrategia— para
apoyar las operaciones de la BBC. Aunque conservó la
“Decisión del productor”, la cantidad de unidades de negocios
se redujo de 190 a 50. Eliminó los cobros por el
uso de la biblioteca y los productores e investigadores
pudieron consultar de manera gratuita los segmentos de
video y los materiales impresos.
Dyke creó un nuevo comité ejecutivo con 17 directores
directamente bajo su mando. De los 17, nueve eran
jefes de programación y transmisión. Este movimiento
pretendía trasladar la toma de decisiones respecto de
la programación a la administración principal (vea en la
ilustración 4 el organigrama de la BBC durante la administración
de Dyke). Atrajo hacia sí todas las operaciones
importantes de la BBC. Los jefes de división recibieron
autonomía completa para dirigir sus áreas, lo cual
era una novedad para ellos. Dyke pronto se percató de
que todas las divisiones competían por una porción más
grande del presupuesto anual y por eso anunció los presupuestos
para cada división hasta el año 2006. Creó un
nuevo Grupo de liderazgo compuesto por 60 personas
de la organización que analizó los descubrimientos más
recientes que se habían realizado en el mercado y aportó
nuevas ideas para mejorar a la BBC.