Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria 227
man y Knight hicieron el zapato y empezaron a venderlo en
la cajuela de sus autos en competencias de pista. A partir de
este pequeño inicio, Nike se ha convertido en una compañía
que vendió en 2004 más de 12 000 millones de dólares en
zapatos tenis en las industrias de ropa y calzado deportivo,
cuyo valor es de 35 000 millones de dólares. 28
El sorprendente crecimiento de Nike se debió a su modelo
de negocios, que siempre se ha basado en dos estrategias
funcionales originales: introducir innovaciones de vanguardia
al calzado atlético y después publicitar las cualidades de
éste a través de una dramática mercadotecnia de “guerrilla”.
La mercadotecnia de Nike está diseñada para convencer a los
clientes de que su calzado no sólo es superior, sino que también
implica un estatus de alta moda y una parte necesaria de
un estilo de vida basado en intereses deportivos y atléticos.
En 1987 la empresa dio un paso decisivo cuando aumentó su
presupuesto de mercadotecnia de 8 a 48 millones de dólares
para convencer a los clientes de que su calzado era el mejor.
Una parte importante de este presupuesto de publicidad se
destinó a invertir millones de dólares para que celebridades
como Michael Jordan usaran y apoyaran sus productos. La
compañía aplicó esta estrategia constantemente: en 2003 firmó
un contrato de promoción de 90 millones de dólares con
la estrella del baloncesto, LeBron James y muchas otras de su
mismo nivel, como Tiger Woods y Serena Williams, que ya
formaban parte del círculo encantado.
Es evidente que la estrategia de Nike de destacar la cualidad
única de su producto rindió frutos; su participación de
mercado subió en forma vertiginosa y en 1998 sus ingresos
llegaron a los 9 600 millones de dólares. Sin embargo, 1998
también fue un momento decisivo, ya que en ese año empezaron
a caer sus ventas. Sus Air Jordan de 200 dólares ya no
se vendían como antes y el inventario empezó a acumularse
en tiendas y bodegas. De pronto parecía mucho más difícil
diseñar calzado nuevo que los clientes percibieran considerablemente
mejores. En realidad, el sorprendente crecimiento
de ventas de Nike redujo su rentabilidad porque de alguna
manera había perdido el control de su modelo de negocios.
Phil Knight, que ya había renunciado a su puesto directivo, se
vio obligado a retomar la batuta y sacar a la compañía de los
problemas. Contrató a un equipo de administradores de alta
gerencia talentosos de compañías líderes de productos para
el consumidor para que le ayudaran a mejorar el modelo de
negocios de Nike. El resultado fue que la empresa cambió
de cierta manera fundamental su modelo de negocios.
En el pasado, Nike evitó deportes como golf, futbol, patinaje,
etc., y concentró sus esfuerzos en hacer calzado para
los mercados de pista y baloncesto con el fin de fortalecer su
participación en este ámbito. Sin embargo, cuando sus ventas
empezaron a bajar, se percató de que recurrir a la mercadotecnia
para incrementar las ventas en determinado segmento
del mercado sólo aumenta las ventas así como las utilidades
en dicho segmento; la empresa tenía que empezar a vender
más modelos de calzado a más segmentos del mercado del
calzado deportivo. En consecuencia, aprovechó sus competencias
de diseño y comercialización y empezó a poner en
práctica esta idea. Por ejemplo, lanzó una línea de zapatos
para futbol y al paso del tiempo perfeccionó su diseño; para
2004 había ganado la mayor participación del mercado de
futbol a su archirrival, Adidas. 29 Además, en 2004 lanzó su
calzado Total 90 III, destinado a los millones de futbolistas
casuales de todo el mundo que quieren zapatos con los cuales
nada más jugar. Una vez más, las intensas campañas de
comercialización de Nike se dirigieron a conseguir que su
calzado se convirtiera en parte del “estilo de vida del futbol”,
para convencer a los clientes de que las zapatillas tradicionales
no sirven porque los zapatos especiales son más esbeltos y
se ajustan más cómodamente al pie. 30
Para sacar ventaja de sus competencias de diseño y comercialización,
Nike decidió entrar en nuevos segmentos de
mercado, para lo cual compró otras zapaterías que ofrecían
calzado que ampliaba o completaba sus líneas de productos.
Por ejemplo, compró Converse, fabricante de tenis en estilo
retro, Gurley International, que hace patinetas, y Bauer,
que hace patines en línea y para hockey; por último adquirió
Oficial Starter, concesionaria de calzado y ropa deportiva entre
cuyas marcas se cuentan Shaq, de precio bajo. Converse
aprovechó las competencias internas de Nike, lo que se tradujo
en notables aumentos en las ventas de sus tenis y, por
consiguiente, en una aportación significativa a la rentabilidad
de la empresa. 31
Nike ingresó en otro segmento del mercado cuando
compró Cole Haan, fabricante de calzado elegante, en la
década de 1980. Ahora estudia otras posibles adquisiciones.
Decidió entrar en el mercado de la ropa deportiva para aplicar
ahí sus capacidades, de modo que en 2004 sus ventas eran
de más de 1000 millones de dólares. Al realizar todos estos
cambios a su modelo de negocios, Nike encontró los medios
para invertir su capital en nuevos productos, con los cuales
poder aumentar su participación de mercado y rentabilidad.
Su nuevo enfoque en el desarrollo de productos nuevos y
mejorados para nuevos segmentos de mercado funciona. El
ROIC de Nike subió de 14% en 2000 a 24% en 2006, y obtiene
utilidades de más de 1 000 millones de dólares.
Preguntas de análisis del caso
1. ¿Qué modelo de negocios y estrategias aplica Nike?
2. ¿Cómo cambió el modelo de negocios de Nike la naturaleza
de la competencia en la industria?
3. ¿Qué nuevas estrategias han surgido en la industria
del calzado como resultado de lo anterior?