Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

464 Parte 4 Implantación de estrategia
La estructura y los sistemas de control de 3M han creado un ambiente en el que los empleados
saben que es mejor arriesgarse y enfrentarse a la posibilidad de cometer un error
que no hacer nada. Los administradores comprenden que su labor es alentar la creatividad
de sus empleados y equipos y fomentar una cultura de innovación. Sin embargo, el trabajo
regular de la organización va unido a toda esta actividad empresarial.
El otro enfoque importante sobre la formación de una nueva empresa interna es defendido
por quienes creen que la mejor forma de alentar el desarrollo de un nuevo producto es separarlo
del resto de la organización. Para dar a los administradores de la nueva empresa la autonomía
necesaria para experimentar y correr riesgos, la compañía establece una división de empresa
nueva, separada e independiente de sus otras divisiones, para el desarrollo del nuevo producto.
La lógica detrás de este enfoque es que si el equipo del nuevo producto trabaja dentro de la
estructura existente de la compañía, sus miembros nunca tendrán la libertad o la autonomía
para buscar ideas radicales para el nuevo producto. Lejos del escrutinio cotidiano de los administradores
de alto nivel, los ejecutivos de la nueva empresa se concentran en crear un nuevo
producto y desarrollar un nuevo modelo de negocios, como si fueran empresarios externos.
La división de la nueva empresa está controlada en una forma que refuerza el espíritu emprendedor.
Por consiguiente, se consideran inadecuados los controles de producción estrictos
que pueden promover el pensamiento a corto plazo e inhibir la disposición de correr riesgos.
En vez de eso, a menudo se utilizan opciones de acciones bursátiles para reforzar una cultura
emprendedora. Otro problema que implican los controles de producción es mantener a raya
a los administradores de nivel superior. La idea es que los costos directos de investigación y
desarrollo de la nueva empresa son elevados y su éxito es incierto. Después de gastar millones
de dólares, los administradores corporativos podrían empezar a preocuparse por el desempeño
de la nueva empresa y tratar de introducir rígidos controles de producción o presupuestos
considerables para incrementar la responsabilidad, medidas que dañan la cultura emprendedora.
19 Los administradores corporativos pueden creer que es importante instituir controles
de funcionamiento y de producción que impongan ciertos límites a la libertad de acción; de lo
contrario, se pueden cometer costosos errores y desperdiciar los recursos en ideas frívolas.
Recientemente se han presentado ciertos indicios de que el enfoque interno de 3M puede
ser superior al empleo de divisiones de nuevas empresas externas. Según parece, muchas
divisiones de nuevas empresas han fracasado en su intento de llevar productos exitosos al
mercado. Incluso si lo hacen, por lo común la división de la nueva empresa, a largo plazo,
empieza a operar como cualquier otra división y la estructura de costos de la compañía se
incrementa debido a la duplicación de las actividades de la cadena de valor.
Otro problema es que los científicos a menudo no son las mejores personas para desarrollar
modelos de negocios exitosos porque carecen de una capacitación formal. Así como
muchos médicos en la actualidad obtienen maestrías en administración de empresas para
comprender los muchos problemas estratégicos a los que se enfrenta su profesión, también
los científicos necesitan pensar estratégicamente y esas capacidades tal vez estén ausentes
en la división de una nueva empresa.
HP ilustra muchos de esos problemas. Al principio de su historia utilizó el enfoque de
nueva empresa. Tan pronto como se desarrollaba un nuevo producto autosustentable en
una de las divisiones operativas, se conformaba una división de nueva empresa para desarrollarlo
y venderlo. De esta manera, la meta de HP era que sus divisiones fueran pequeñas
y emprendedoras. Muy pronto la firma tenía más de 28 divisiones, cada una con sus propias
funciones de la cadena de valor. Al principio, el valor que creaban esas divisiones excedía
sus costos de operación, pero después surgieron problemas a causa de las condiciones
tecnológicas cambiantes. Debido a que operaban por separado, las divisiones no podían
aprender unas de las otras y en razón de que todas tenían departamentos de investigación
y desarrollo, fuerzas de ventas, etc., separados, empezaron a competir por los recursos. Por
ejemplo, cuando un científico de HP se convirtió en el pionero de lo que más adelante sería
la biotecnología, los administradores de otras divisiones no podían ver en qué forma ese