Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 1 Liderazgo estratégico 5
Una forma de medir la rentabilidad de una compañía es mediante el rendimiento que
se obtiene del capital invertido en la empresa. 2 El rendimiento del capital invertido o Return
on Invested Capital (ROIC, por sus siglas en inglés) que gana una compañía se define
como la utilidad neta del capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). Por su
parte, utilidad neta es el ingreso neto después de impuestos. Capital es la suma del monto
invertido en la compañía, es decir, el capital contable más la cantidad adeudada a los acreedores.
Definida así, la rentabilidad es el resultado de que los administradores usen eficiente
y eficazmente el capital a su disposición para producir bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de los consumidores. Una compañía que usa su capital con eficiencia y eficacia
obtiene rendimientos positivos del capital invertido.
El crecimiento de la utilidad de una compañía se puede medir por medio del incremento
de la utilidad neta al cabo del tiempo. Una compañía puede hacer que sus utilidades
aumenten si vende productos en mercados que crecen con rapidez, gana participación de
mercado de sus rivales, aumenta la cantidad que vende a sus clientes, se expande en el extranjero
o se diversifica de manera rentable en nuevas líneas comerciales. Por ejemplo, entre
1996 y 2005, Dell aumentó su utilidad neta de 531 millones a 3 825 millones de dólares. Lo
logró porque la compañía tenía una estructura de costos baja, con lo cual consiguió la participación
de mercado de rivales como Gateway, Hewlett-Packard e IBM. Además, toda la
industria de las PC creció a un ritmo notable durante este periodo, lo cual elevó aún más
las ganancias de Dell.
En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores
del valor para el accionista (vea los detalles en el apéndice de este capítulo). Para hacer
crecer la rentabilidad y las utilidades con el paso del tiempo, los administradores deben formular
e implantar estrategias que den a su compañía una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Las estrategias de Dell lo hicieron hasta 2005. Como resultado, los inversionistas que
compraron acciones de esta empresa el 1 de enero de 1996, a 1.11 dólares cada una, habrían
obtenido un rendimiento de 2 700% si las hubieran conservado hasta el 30 de diciembre
de 2005, cuando se vendieron a 29.95 dólares cada una. Sin embargo, como se observó en
el Caso introductorio, en la actualidad a Dell le resulta cada vez más difícil aumentar sus
utilidades y alcanzar una rentabilidad alta. En realidad, las utilidades netas de Dell disminuyeron
entre 2005 y 2006. Como resultado, el precio de las acciones bajó a 18.95 en 2006,
aunque la compañía sigue siendo muy rentable. Para que aumente el precio por acción, sus
administradores necesitan idear estrategias que reactiven el crecimiento de las utilidades, al
mismo tiempo que conserven la históricamente alta rentabilidad de la empresa.
Uno de los retos fundamentales que enfrentan los administradores es generar de manera
simultánea rentabilidad alta y aumento de las utilidades de la compañía. Las empresas
que tienen una rentabilidad alta pero cuyas utilidades no aumentan no serán tan valoradas
por los accionistas como aquellas que tienen una rentabilidad alta y un crecimiento de
utilidades rápido (vea los detalles en el apéndice de este capítulo). Al mismo tiempo, los
administradores deben saber que, si las utilidades crecen pero la rentabilidad disminuye,
tampoco será una buena noticia para los accionistas. Lo que ellos quieren ver y lo que los
administradores deben intentar ofrecer a través del liderazgo estratégico, es crecimiento de
las utilidades: es decir, una rentabilidad alta y un aumento sostenido de las utilidades. No es
fácil, pero algunas de las empresas de mayor éxito de nuestra época lo han logrado. Entre
ellas se puede mencionar a compañías como Microsoft, Intel y Wal-Mart, y cuando menos
hasta 2005, Dell.
● Ventaja
competitiva y modelo
de negocios de
la compañía
Los administradores no toman decisiones estratégicas en el vacío competitivo. Sus compañías
compiten con otras por los clientes. La competencia es un proceso de muchas caídas en
el que sólo las más eficientes y eficaces vencen. Es una carrera interminable. Para maximizar
el valor para el accionista, los administradores deben formular e implantar estrategias que
permitan a su compañía superar a las rivales, lo que les da una ventaja competitiva. Se dice