Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 5 Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios 167
Por último, una fuente de diferenciación surge cuando un producto apela a los deseos
psicológicos de los clientes. El referente puede ser prestigio o estatus, como con los BMW
y los relojes Rolex; seguridad para el hogar y la familia, como con Aetna y Prudential Insurance,
o simplemente una experiencia de compra superior, como Target y Macy’s. La
diferenciación también puede adaptarse a grupos socioeconómicos y de edad. En realidad,
las bases de la diferenciación son incontables.
Las compañías que han adoptado este tipo de modelo de negocios se esfuerzan por
diferenciarse en el mayor número de dimensiones posibles. Cuanto menos se parezca a sus
rivales, más se protegen de la competencia y más grande es su atractivo en el mercado. Así,
los BMW ofrecen más que prestigio; también ofrecen adelantos tecnológicos, lujo, confiabilidad
y un buen servicio de reparación, aunque muy caro. Todas estas bases de diferenciación
aumentan las ventas.
En general, un diferenciador opta por dividir su mercado en muchos segmentos y nichos,
y ofrecer diferentes productos en cada uno, como hacen Toyota y Dell. Los administradores
estratégicos reconocen la capacidad de aumentar los ingresos que implica la atracción de más
clientes dispuestos a pagar un sobreprecio en cada mercado. Algunas compañías basan sus
modelos de negocios en ofrecer un producto diseñado para la mayor parte de los segmentos
de mercado, pero otras suelen enfocarse en sólo un puñado de segmentos en los que tienen
una ventaja de diferenciación. Por ejemplo, Sony produce 24 modelos de televisores y llena todos
los nichos de aparatos de precio medio a alto. Sin embargo, su modelo de precio más bajo
siempre cuesta aproximadamente 60 dólares más que los de sus competidores, lo que pone en
juego el factor del sobreprecio. Los consumidores tienen que pagar más por tener un Sony.
Por último, cuando decide cómo implantar su modelo de negocios, una compañía diferenciada
se concentra en desarrollar competencias distintivas en las funciones que proporcionan
la fuente de su ventaja competitiva. La diferenciación sobre la base de la innovación
y la competencia tecnológica depende de la función de investigación y desarrollo, como
se dijo en el capítulo 4. Los esfuerzos por mejorar el servicio a los clientes dependen de la
cantidad de ventas y la función de servicio a clientes.
Como es caro adquirir una ventaja diferenciadora, quienes la ostentan tienen una estructura
de costos más elevada que el líder en costos. Sin embargo, adquirir nuevas capacidades en
las funciones que sostienen el atractivo diferencial de una compañía no significa descuidar la
estructura de costos. Como se dijo antes, el diferenciador estudia cómo opera el líder en costos
y trata de copiar sus innovaciones de ahorro que reduzcan sus costos y a la vez conserven la
fuente de su ventaja competitiva. El diferenciador debe controlar todos los costos que no contribuyan
a sostener la ventaja de diferenciación para que el precio del producto no exceda lo
que los clientes están dispuestos a pagar, como se señaló en el caso de Nordstrom. Asimismo,
como la rentabilidad superior es una función de la estructura de costos de la compañía, es importante
mantener los costos bajo control, pero no reducirlos hasta el punto en que se pierda
la fuente de la diferenciación. 16 Los propietarios del famoso hotel Savoy, de Londres, enfrentan
ese problema. La reputación de la empresa se ha basado siempre en el nivel increíblemente alto
de servicio que ofrece a sus clientes. Tres empleados atienden las necesidades de cada huésped
y en cada habitación éste puede llamar a un mesero, mucama o valet oprimiendo un botón
junto a su cama. El costo de ofrecer este nivel de servicio ha sido tan alto, que el hotel obtiene
menos de 1% de ganancias netas anuales; para aumentar las utilidades, hoy una habitación
cuesta cuando menos 500 dólares la noche. 17 Sus propietarios tratan de reducir los costos para
aumentar las ganancias, pero si reducen el personal del hotel (la principal fuente de los costos
altos del Savoy), podrían destruir el origen fundamental de su atractivo diferenciado.
Ve n ta j a s y d e s v e n ta j a s competitiva s Las ventajas de la estrategia de diferenciación también
pueden exponerse en el contexto del modelo de las cinco fuerzas. La diferenciación protege
a una compañía de los competidores en la medida en que los clientes sientan lealtad a la
marca, un activo valioso que defiende a la compañía en todos los frentes. Los proveedores