Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

472 Parte 4 Implantación de estrategia
Knight, su fundador y CEO, creó para permitir que la compañía produjera y vendiera zapatos.
Hoy, las compañías de más éxito aplican simultáneamente una estrategia de costo bajo
y de diferenciación. Knight comprendió los beneficios de este enfoque desde el principio y
creó una estructura organizacional que permitiera que su compañía alcanzara esa meta.
Por mucho, la función más importante de la matriz de Nike en Beaverton es la de diseño,
que cuenta con un personal de talentosos creadores que fueron pioneros en innovaciones en
el diseño de calzado deportivo como el colchón de aire y los Air Jordan que Nike introdujo
con tanto éxito. Los diseñadores proponen nuevos productos mediante el diseño asistido
por computadora (CAD, por sus siglas en inglés) y toda la información de un nuevo producto,
la cual incluye instrucciones para su fabricación, se almacena en forma electrónica.
Cuando los diseñadores han realizado su trabajo, transmiten electrónicamente los anteproyectos
a una red de proveedores y fabricantes de todo el sureste de Asia con quienes Nike
ha formado alianzas estratégicas. Por ejemplo, las instrucciones para el diseño de una nueva
suela se pueden enviar a un proveedor de Taiwán y las instrucciones para la cubierta de piel a
proveedores de Malasia. Éstos producen las partes del calzado que después se envían para su
ensamblaje final a un fabricante de China con quien Nike ha establecido una alianza. Desde
este país, el calzado se envía a los distribuidores de todo el mundo. De los 99 millones de
pares de zapatos que Nike fabrica cada año, 99% se fabrica en el sureste de Asia.
Nike obtiene tres ventajas importantes de esta estructura de red. La primera es que
puede adelgazar su estructura de costos debido a que los salarios en esa región son una
fracción de los que se pagan en Estados Unidos. La segunda es que Nike puede responder
con mucha rapidez a los cambios en la moda de calzado deportivo. Mediante su sistema
global de computadoras puede cambiar, literalmente de la noche a la mañana, las instrucciones
que envía a cada uno de sus proveedores, de manera que, en el transcurso de pocas
semanas, sus fabricantes en el extranjero producirán nuevas clases de calzado. Se reemplaza
a cualquier socio de la alianza que no se desempeñe a la altura de los estándares de Nike, de
manera que la empresa tiene un excelente control sobre su estructura de red. En realidad, la
compañía trabaja en estrecha colaboración con sus proveedores para aprovechar los nuevos
descubrimientos tecnológicos que ayuden a reducir los costos e incrementar la calidad. La
tercera es su capacidad para subcontratar toda su producción en el extranjero, lo cual le
permite mantener su estructura estadounidense fluida y flexible. Nike utiliza una estructura
funcional para organizar sus actividades y descentraliza el control del proceso de diseño
delegándolo en equipos a los que se asigna el desarrollo de cada una de las nuevas clases de
calzado deportivo por las cuales es famosa Nike.
En conclusión, las repercusiones de la TI en la implantación de una estrategia todavía
siguen en evolución y seguirán así mientras los nuevos programas y equipos de cómputo reconstruyan
el modelo de negocios de una compañía y sus estrategias. La TI está en proceso
de cambiar la naturaleza de las actividades de la cadena de valor tanto dentro las organizaciones
como entre ellas, lo cual afecta a los cuatro pilares básicos de la ventaja competitiva.
Tanto para la compañía de múltiples negocios como para la de uno solo, la necesidad de
estar alerta ante esos cambios para reforzar su posición en su negocio básico se ha convertido
en un aspecto vital. Por ello, el éxito de compañías como Dell y Wal-Mart, comparado
con el fracaso de otras como Gateway y Kmart, se puede atribuir en parte a su éxito en el
desarrollo de capacidades de TI que generan ventajas competitivas sustentables.
Resumen
1. Las compañías utilizan el diseño organizacional para combinar
estructura, sistemas de control y cultura en formas
que les permitan implantar con éxito su modelo de múltiples
negocios.
2. A medida que una compañía crece y se diversifica, adopta
una estructura multidivisional. A pesar de que la operación
de esta estructura es más costosa que una estructura funcional
o de productos, economiza en los costos burocráti-