Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 7 Estrategia y tecnología 257
ya hemos observado, en cualquier momento puede haber abundancia de tecnologías emergentes
y cualquier de ellas se podría convertir a la larga en una tecnología desorganizadora.
Las grandes compañías establecidas que generan considerables flujos de efectivo pueden,
y a menudo deben, establecer y financiar operaciones decisivas de investigación y desarrollo
para invertir en esas tecnologías y ampliarlas. Además, tal vez deseen adquirir nuevas
compañías emergentes que sean pioneras de tecnologías potencialmente desorganizadoras
o participar en una alianza con ellas para desarrollar conjuntamente la tecnología. La estrategia
de adquisición de compañías que están desarrollando una tecnología potencialmente
desorganizadora es la que aplica Cisco Systems, una proveedora dominante de equipo de
red para internet que se ha hecho famosa por ello. En el fondo de esta estrategia las empresas
deben reconocer que es mejor para ellas desarrollar una tecnología desorganizadora y
después apoderarse de su base de ventas establecida, en lugar de ver que los nuevos participantes
les quiten esa base de ventas.
Sin embargo, Christensen aclara un punto muy importante: incluso cuando las compañías
establecidas hacen inversiones en investigación y desarrollo en tecnologías potencialmente
desorganizadoras, a menudo no las comercializan debido que las fuerzas internas
impiden el cambio. Por ejemplo, los administradores de las divisiones del negocio que
generan más efectivo pueden afirmar que necesitan una mayor inversión en investigación
y desarrollo para mantener su posición en el mercado y pueden tratar de convencer a la
alta administración de que demore la inversión en una nueva tecnología. Al principio de
la curva S, cuando no está muy claro cuáles puedan ser los resultados a largo plazo de una
nueva tecnología, éste puede ser un argumento poderoso. Sin embargo, las consecuencias
pueden ser tales que la compañía no logre desarrollar competencia en la nueva tecnología
y sufra a causa de ello.
Además, Christensen afirma que la comercialización de nuevas tecnologías desorganizadoras
a menudo requiere una cadena de valor con una estructura de costo radicalmente
diferente, esto es, un nuevo modelo de negocios. Por ejemplo, puede ser necesario contar
con un sistema diferente de fabricación, otro sistema de distribución y diversas opciones
de fijación de precios, e implicar márgenes brutos y márgenes de operación también muy
distintos. Christensen sostiene que es casi imposible que dos modelos de negocios distintos
coexistan dentro de la misma organización. Cuando tratan de hacerlo, es casi inevitable que
el modelo de negocios establecido sofoque al asociado con la tecnología desorganizadora.
La solución para este problema es separar a la tecnología desorganizadora y colocarla
en su propia división de operación independiente. Por ejemplo, a principios de la década de
1980, Hewlett-Packard (HP) desarrolló un negocio muy exitoso de impresoras láser. Después
llegó la tecnología de inyección de tinta. Algunos funcionarios de la compañía creían
que las impresoras de inyección de tinta acabarían con las ventas de las láser y, en consecuencia,
argumentaron que HP no debería producir las de inyección de tinta. Por fortuna
para HP, la administración principal de esa época vio en la tecnología de inyección de tinta
su característica de ser potencialmente desorganizadora. En vez de no invertir en ella, asignó
considerables fondos a investigación y desarrollo con miras a su comercialización. Además,
cuando la tecnología estuvo dispuesta para su introducción en el mercado, establecieron
una división autónoma de inyección de tinta en una ubicación geográfica diferente, con sus
propias actividades de fabricación, mercadotecnia y distribución. Aceptaron que la división
de inyección de tinta le podría quitar ventas a la división láser y decidieron que era mejor
que un departamento de HP perjudicara las ventas de otra división de la misma empresa,
que ver que otra compañía cosechara esas ventas. Afortunadamente para HP, resulta que las
impresoras de inyección de tinta perjudican las ventas de las impresoras láser sólo de manera
marginal y que ambas tienen nichos rentables en el mercado. Sin embargo, este afortunado
resultado no hace desmerecer el mensaje de la historia: si su compañía está desarrollando
una tecnología potencialmente desorganizadora, las probabilidades de éxito se incrementarán
si se asigna al producto una división independiente y se le otorga su propia autoridad.