Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C82 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
El segundo cambio importante en la estrategia de Antioco
fue abandonar el intento de transformar las tiendas
de Blockbuster en puntos de venta para entretenimiento
más generales y volver a concentrarse en su negocio
fundamental de renta de películas. Abandonó su idea de
expandirse a una cadena de música y, en octubre de 1998,
vendió sus 378 tiendas Blockbuster de música a Wherehouse
Entertainment por 115 millones de dólares.
Sin embargo, todos estos cambios perjudicaron el
desempeño a corto plazo de la empresa. En 1998, Viacom
anunció que registraría un cargo de 437 millones de dólares
en el segundo trimestre para descontar el valor de su
inventario de cintas de Blockbuster porque ahora tendría
que revisar el método de contabilidad que había adoptado
cuando introdujo el nuevo acuerdo para compartir
los ingresos por las cintas con los estudios hollywoodenses.
Estos cambios eliminaron las utilidades de Viacom, y
Redstone volvió a anunciar que era probable un desprendimiento
u oferta pública inicial de Blockbuster, porque
la unidad castigaba el precio de las acciones de Viacom y
amenazaba la rentabilidad futura de la empresa.
No obstante, en el lado positivo, resulta significativo
que el acuerdo para compartir ingresos provocara un
marcado aumento de los ingresos; las rentas de videos
en las tiendas aumentaron 13% en 1998. Debido a que
las cintas rentadas ahora se amortizarían durante un periodo
de sólo 3 meses —el tiempo de las máximas ventas
por rentas— en lugar del anticuado periodo de seis a 26
meses, el nuevo modelo de negocios parecía seguro para
finalmente aumentar los flujos de efectivo. Un buen año
para Blockbuster permitiría a Redstone, que cada vez
era más criticado por adquirir Blockbuster, avanzar con
su deseo de aplicar una “oferta pública inicial de separación”
en la cual Viacom vendería entre 10 y 20% de
las acciones de Blockbuster con el objetivo de crear un
mercado público para las acciones y permitir a la larga
un desprendimiento.
A finales de 1998 había señales continuas de recuperación.
El movimiento hacia un acuerdo para compartir
ingresos había permitido a los administradores
de Blockbuster desarrollar estrategias para aumentar la
capacidad de respuesta hacia los clientes que les permitían
aplicar su modelo de negocios de una manera
rentable. Debido al enorme aumento del suministro de
cintas nuevas que posibilitó el acuerdo para compartir
ingresos, ahora la empresa podía ofrecer a sus clientes la
Promesa Blockbuster de que su título elegido estaría en
existencias o “la próxima vez es gratis”. Asimismo, podía
cobrar precios más bajos por los títulos más antiguos
para generar ingresos adicionales sin amenazar la rentabilidad.
Resultó que la verdadera amenaza para Blockbuster
en la década de 1990 no provino de la tecnología
nueva como el video sobre pedido, sino de la carencia
de estrategias correctas para mantener satisfechos a los
clientes —como tener en existencias los productos que
querían— y la falta de comprensión de las dinámicas importantes
detrás de la cadena de valor, como compartir
los ingresos, lo cual haría crecer al mercado.
Fuera de Estados Unidos, Blockbuster había aumentado
el alcance de sus operaciones internacionales. En
1994 abrió sus primeras tiendas en Italia y Nueva Zelanda;
en 1995 entró en Israel, Brasil, Perú, Colombia y Tailandia;
en 1996, en Ecuador, Portugal, el Salvador, Panamá
y Escandinavia, donde adquirió Christianshavn Video
de Dinamarca. En 1996 entró en Taiwán y Uruguay;
en 1998 adquirió las tiendas Video Flick en Australia; en
1999 entró en Hong Kong como puerta hacia China y
abrió su tienda número 200 en México; en 2000 expandió
sus operaciones a América Central en Costa Rica y
Guatemala. En 2002 operaba casi 2 600 tiendas fuera de
Estados Unidos. La principal ventaja de sus operaciones
mundiales era que podía distribuir constantemente copias
de las cintas con menor demanda hacia otros países,
donde aparecerían como estrenos y los clientes estarían
dispuestos a pagar los precios de renta más altos por
ellas. A su vez, las cintas se desplazarían hacia otros países
para que, aunque los ingresos fueran menores, como
el costo de la cinta ya había sido amortizado, las operaciones
todavía fueran rentables. Por otra parte, también
podía detectar películas extranjeras que podrían atraer
a una audiencia estadounidense importante cuando sus
clientes buscaran en los anaqueles.
En 1998, Blockbuster finalmente abrió su centro de
distribución de 76 000 metros cuadrados en Kinney,
Texas; ya tenía una posición fuerte para reducir los costos
y acelerar la entrega de la cintas en los lugares donde
tuvieran más demanda, y para desplazarlas cuando ésta
disminuyera. También en 1998 comenzó a ofrecer “favoritas
del vecindario”, un programa en el cual cada tienda
tenía las películas con que mejor se adaptaban a los gustos
locales. Para mantener este enfoque de diferenciación,
desarrolló Recompensas Blockbuster, un programa
para clientes frecuentes. Se trata de un programa de recompensas
diseñado para hacer que los clientes regresen
con regularidad a sus tiendas y observen los cambios que
se han llevado a cabo, con un cupón para una película
gratuita cada mes.
Antioco transforma Blockbuster, 1999-2002
El punto de quiebre de Blockbuster ocurrió en 1999. Después
de reestablecer el modelo de negocios anterior, Antioco
dirigió una oferta pública inicial exitosa de acciones
en agosto de 1999. Ése fue el primer año de cuatro conse-