Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

212 Parte 3 Estrategias
Caso continuo
Dell debe replantear sus estrategias de negocios
Como se ha visto hasta el momento en la historia de Dell, la
empresa logró su posición como líder de costos en la frontera
de creación de valor debido a su capacidad para administrar
su cadena de suministro y a partir de ello fabricar y vender
una PC a un precio más bajo que sus competidoras. En la
década de 1990 su ventaja de costo bajo hizo que muchas de
sus competidoras, como IBM y Gateway, lucharan por reducir
sus estructuras de costos para mantener su rentabilidad.
No obstante, las cosas cambiaron con el nuevo siglo. Dell
descubrió que su principal rival —HP— había aprendido a
manejar su cadena de suministro y ahora podía construir
una PC a un precio que competía con los suyos, sobre todo al
utilizar los poderosos chips de costo bajo de AMD. También
se percató de que los nuevos diseños esbeltos de las computadoras
Apple atraían cada vez a más clientes, sobre todo
porque a partir de 2006, Apple comenzó a utilizar chips de
Intel, lo cual hace a las máquinas compatibles con Windows.
Ante ese panorama, sentía la presión por todos lados. Los
analistas comenzaron a criticar el aspecto ordinario de sus
computadoras, que casi siempre eran simples cajas negras, y
a elogiar el aspecto de las computadoras rediseñadas de HP
y Apple.
De modo que, al comenzar 2006, Dell decidió mejorar
el aspecto y el diseño de sus PC e invirtió recursos para que
fueran más diferenciadas, aunque estas medidas aumentaran
los costos. Contrató 500 nuevos ingenieros de diseño para reforzar
su equipo interno de diseñadores industriales, reclutó
especialistas de fábricas de automóviles y productos de consumo
para hacerlas más atractivas y funcionales. Y también
compró Alienware Corp., una compañía diferenciadora enfocada
que fabricaba PC para juegos con precio y potencia
altos, y cuyas elegantes máquinas futuristas, que seguían el
modelo de la bestia de la película Alien, eran consideradas
por muchos como las máquinas más atractivas del mercado.
Un resultado fue que en 2006, Dell introdujo la XPS M2010,
una combinación de computadora de escritorio y portátil dirigida
a los entusiastas del entretenimiento, incluye un teclado
inalámbrico desprendible, un monitor de altura ajustable y
su exterior de cuero negro parece un portafolios cuando está
cerrada. Dell comenzó a introducir modelos innovadores de
precio bajo como la nueva XPS 700 de escritorio por 1 990
dólares, también dirigida a los aficionados a los juegos. Sus
nuevos diseños permitieron a Dell cobrar un sobreprecio por
sus máquinas de vanguardia, las cuales representan sólo 1%
de las ventas totales de Dell por 55 900 millones de dólares.
No obstante, la meta final de Dell es que todas estas
innovaciones de diseño se integren a sus principales líneas
de PC para cobrar precios más altos por ellas y aumentar
sus márgenes de utilidades generales. Al enfocarse más en
el desarrollo y la diferenciación de productos, Dell espera
no sólo aumentar sus utilidades, sino también enfrentar
el desafío de HP y Apple de ocupar la parte central de la
frontera de creación de valor y con ello fortalecer su ventaja
competitiva. Con sus PC de mercado masivo, la meta
de Dell es hacer su uso más fácil y cómodo; por ejemplo,
quiere que los controles de las portátiles, los teclados de
las de escritorio, así como los monitores de cristal líquido,
sean más funcionales y más fáciles de usar. Otra batalla por
librar para permanecer en la frontera de creación de valor
es aumentar el nivel de su servicio al cliente después de
haber subcontratado casi toda esta función con compañías
indias. Dell fue durante mucho tiempo líder de servicio al
cliente, pero perdió su ventaja ante HP y Gateway en 2005
cuando aumentaron las quejas de los clientes sobre un servicio
deficiente. Aunque su meta es ahorrar cada centavo
de costos, Dell gastó más de 250 millones de dólares para
mejorar el servicio al cliente y restableció el departamento
de posventa corporativo en Estados Unidos para proteger
su posición dominante en el importante segmento de los
servidores y las PC empresariales.
Sólo el tiempo dirá si funcionan las nuevas estrategias
de negocios de Dell. El precio de sus acciones se desplomó
en 2006 cuando se redujeron sus márgenes de utilidades y
aumentaron los de HP y Apple. Pero para el verano se percibieron
señales alentadoras de que sus nuevas líneas volvían
a atraer a los clientes. También comenzó a utilizar chips de
AMD, con lo cual interrumpió su prolongada alianza con Intel,
para mantener bajos y competitivos los costos de sus máquinas
nuevas. El desarrollo de producto y mercado, al igual
que la proliferación de productos, es un proceso incesante,
sobre todo cuando la tecnología cambia con rapidez, como
ocurre en la industria de las computadoras.