Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal 323
a que el proveedor sabe que no tiene que competir con otras empresas por el negocio de
la compañía. En consecuencia, aquella que trate de formar una alianza estratégica a largo
plazo necesita poseer alguna clase de poder que pueda utilizar para disciplinar a su socia si
llegara a surgir la necesidad.
La compañía tiene dos cartas fuertes para tratar con su proveedor. En primer lugar, incluso
los contratos a largo plazo se renegocian periódicamente, de manera que el proveedor
sabe que si no está a la altura de lo que le impone su compromiso, su socia se puede negar a
renovar el contrato. En segundo, algunas compañías que tienen relaciones a largo plazo con
sus proveedores utilizan una política de fuentes externas paralelas, es decir, celebran contratos
a largo plazo con dos proveedores del mismo componente (como lo hace Toyota, por
ejemplo). 21 Este arreglo le proporciona a la compañía un respaldo contra un proveedor que
no coopera, debido a que éste sabe que si no cumple con el contrato, puede ser reemplazado
por el otro. Muy rara vez es necesario cumplir esta amenaza, porque el simple hecho de que
la compañía y sus proveedores saben que existen dos fuentes externas paralelas y que un
proveedor puede ser reemplazado casi de inmediato, le inyecta un elemento de disciplina
de mercado a la relación.
La creciente importancia de los sistemas de inventario justo a tiempo como forma de reducir
los costos y mejorar la calidad y, por consiguiente, la diferenciación, ha incrementado la
presión para que las compañías conformen alianzas estratégicas en una amplia gama de industrias.
El número de ellas que se forman cada año, en especial las de carácter global, se ha incrementado
y la popularidad de la integración vertical puede estar en descenso debido a que ahora
existen muchos proveedores globales de costo bajo de países como Malasia, Corea y China.
Outsourcing estratégico
La integración vertical y las alianzas estratégicas son formas alternativas de administrar la
cadena de valor entre las industrias para reforzar el modelo de negocios básico de una compañía.
Sin embargo, así como existen proveedores de componentes de bajo costo, hoy también
existen muchas compañías especializadas que pueden desempeñar alguna de las actividades
de la propia cadena de valor de la compañía en una forma que contribuya a consolidar
su ventaja de diferenciación o que adelgace su estructura de costos.
El outsourcing estratégico o subcontratación implica la decisión de permitir que compañías
especialistas independientes que enfocan todas sus capacidades y sus conocimientos
en una sola clase de actividad, desempeñen una o más de las actividades o funciones de la
cadena de valor de una compañía. La actividad que se va a asignar a proveedores externos
puede abarcar toda una función, como la de fabricación, o sólo una clase de tarea que forma
parte de una función. Por ejemplo, muchas compañías les asignan a proveedores externos
la administración de sus sistemas de pensiones, a la vez que conservan otras actividades
de recursos humanos para sí. Cuando una compañía le asigna a un proveedor externo una
actividad de la cadena de valor, significa que ha decidido enfocarse en un número menor
de actividades de creación de dicha cadena para reforzar su modelo de negocios.
Muchas compañías han comenzado a subcontratar actividades que sus administradores
consideran “no básicas” o “no estratégicas”, lo que implica que no son una fuente de competencias
distintivas y de ventajas competitivas para una compañía. 22 Una encuesta comprobó
que alrededor de 54% de las compañías había asignado a proveedores externos ciertos procesos
de fabricación o servicios durante los tres últimos años. 23 Otra encuesta estima que alrededor
de 56% de toda la fabricación global de productos se subcontrata con especialistas. 24 Las
compañías que recurren a proveedores externos incluyen a Nike, que no fabrica su calzado
para atletismo por sí misma, y The Gap, que no fabrica sus pantalones de mezclilla y su ropa.
Los productos de ambas empresas se elaboran por contrato en un lugar global de bajo costo.
De manera similar, muchas compañías de alta tecnología subcontratan gran parte de su acti-