Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C238 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
tural y espiritual” que recibían todos los empleados nuevos
durante sus primeros siete meses en la compañía.
En el auge de la posguerra, Matsushita introdujo muchos
productos nuevos: televisores en 1952, radios de
transistores en 1958; televisores a color, lavavajillas y hornos
eléctricos en 1960. Para capitalizar su amplia línea
de 5 000 productos (Sony producía 80) la compañía abrió
25 000 puntos de venta en su país que sextuplicaban los
de su rival Sony; las ubicuas “tiendas National” representaban
40% de los negocios de venta de aparatos para el
hogar en Japón a fines de la década de 1960. Las tiendas
no sólo aseguraban un volumen de ventas, sino también
comunicaban a la compañía las tendencias del mercado y
las reacciones de los consumidores. Sin embargo, cuando
se frenó el desarrollo de la posguerra, Matsushita tuvo
que buscarlo más allá de su creciente línea de productos
y su excelente sistema de distribución. Después de probar
muchas prácticas para reforzar las ventas —incluso emplear
trabajadores de las líneas de ensamblaje como
vendedores de puerta en puerta— la compañía terminó
por concentrarse en los mercados de exportación.
La base de la organización: la estructura divisional
Aquejado por las enfermedades, KM deseaba delegar
más autoridad de la que se acostumbraba en las empresas
japonesas. En 1933, Matsushita se convirtió en la
primera empresa japonesa en adoptar la estructura divisional,
dándole a cada división una responsabilidad claramente
definida sobre las utilidades de sus productos.
Además de crear un ambiente de “pequeña empresa”, la
estructura de división por productos generó una competencia
interna que estimuló a cada negocio a impulsar el
crecimiento por medio del aprovechamiento de su tecnología
para desarrollar productos nuevos. No obstante,
después de que la división innovadora había obtenido
utilidades sustanciales con su producto nuevo, la política
de la compañía era lanzarla como una división nueva
para mantener el “espíritu anhelante”.
De acuerdo con el sistema de “un producto, una división”,
la administración corporativa le proporcionaba
a cada división autosuficiente los fondos iniciales para
establecer capacidades propias de desarrollo, producción
y marketing. La tesorería corporativa funcionaba como
un banco comercial, revisaba las solicitudes de préstamos
de las divisiones, cobraba por ellos intereses ligeramente
más altos que los del mercado y aceptaba depósitos que
generaban intereses sobre los fondos en exceso. La rentabilidad
de cada división se determinaba después de hacer
las deducciones por los servicios centrales como IyD
corporativa y los intereses sobre los préstamos internos.
Cada división pagaba 60% de las utilidades a las oficinas
centrales y financiaba todo el capital de trabajo adicional
y las necesidades de activos fijos con el remanente. Los
precios de transferencia se basaban en el mercado y se
acordaban a través de la tesorería en términos comerciales
normales. KM esperaba un desempeño uniforme de
las 36 divisiones de la compañía y eran reemplazados los
gerentes divisionales cuyas utilidades operativas eran menores
que 4% de las ventas durante dos años sucesivos.
Si bien la tecnología básica era desarrollada en un laboratorio
de investigación central (CRL, por sus siglas en
inglés), el desarrollo de productos y la ingeniería ocurrían
en cada división de productos. De manera intencional,
Matsushita mantenía financiamiento insuficiente para el
CRL, con lo que lo obligaba a competir para tener financiamiento
adicional por parte de las divisiones. Anualmente
el CRL comunicaba sus principales proyectos de investigación
a las divisiones de productos, las cuales después aportaban
financiamiento a cambio de tecnología para aplicaciones
comercializables. Aunque rara vez era innovadora,
Matsushita solía llegar muy rápido al mercado, por lo cual
recibió el sobrenombre de “Manishita” (copiona).
Matsushita: internacionalización
Aunque el establecimiento de mercados en el exterior
era una tarea importante de los segundos 25 años en el
plan de dos siglos y medio, en un viaje al extranjero en
1951 KM no había encontrado ninguna empresa estadounidense
dispuesta a colaborar con Matsushita. Lo mejor
que consiguió fue un intercambio tecnológico y un
acuerdo de licencia con Philips. No obstante, prosiguió
la búsqueda de la internacionalización.
Expansión a través del televisor de color
En las décadas de 1950 y 1960, la liberalización del comercio
y las tarifas de embarque más bajas hicieron posible
un negocio de exportaciones saludable con los televisores
en blanco y negro y a color. En 1953 la compañía abrió su
primera sucursal en el extranjero: la Matsushita Electric
Corporation of America (MECA). Sin una red de distribución
ni una marca fuerte, la compañía no consiguió
establecerse con los minoristas tradicionales y tuvo que
recurrir a vender sus productos por medio de mayoristas
y tiendas de descuento con sus marcas privadas.
Durante la década de 1960 la presión de los gobiernos
nacionales de los países en desarrollo llevó a Matsushita
a abrir plantas en varias naciones del sureste de Asia,
América Central y Sudamérica. Cuando aumentaron los
costos de fabricación en Japón, Matsushita trasladó la
producción básica a estos países de salarios bajos, pero
casi todos los componentes y ensambles secundarios de
elevado valor todavía se hacían en las plantas japonesas
con gran capacidad de producción. En la década de 1970,