Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 9 Estrategia corporativa: integración horizontal 303
sus ejecutivos principales. Para que aumenten la participación
de mercado y las utilidades, Wookey debe extraer lo mejor de la
tecnología que Oracle obtuvo de cada una de las empresas que
adquirió para crear su nuevo conjunto de aplicaciones de programas
corporativos de vanguardia. También debe convencer
a sus clientes de no cambiar de proveedor —por ejemplo, de no
pasarse a SAP— mientras desarrolla su paquete e invitarlos a
que luego adopten de manera gradual más y más ofertas de sus
programas para realizar sus actividades funcionales.
No obstante, Wookey está bien posicionado para implantar
la nueva estrategia de Oracle: es reconocido como un creador
de consensos y defensor de productos tanto dentro como
fuera de la compañía y cuando interactúa con los clientes de
Oracle. Dedica su jornada laboral a compartir información con
los administradores principales de los diferentes negocios de la
empresa y a reunirse con un equipo de 14 colaboradores principales
para definir cómo debe integrarse el paquete completo
y qué debe contener. Visita con regularidad a los clientes más
importantes, sobre todo a los que llegan a través de las adquisiciones,
para obtener opiniones acerca de cómo y qué tipo de
programas debe desarrollar Oracle. Wookey formó incluso un
concejo de asesores de esos clientes para corroborar que el paquete
final satisfaga sus necesidades. Uno de los logros notables
de Wookey fue conservar a los ingenieros de programación de
alto nivel que Oracle incorporó como parte del personal de sus
rivales adquiridas. Éstos podrían haber encontrado fácilmente
empleos con salarios altos en otro lugar, pero la mayoría de los
ingenieros importantes que Oracle deseaba conservar se quedaron
para ayudar a lograr las nuevas metas.
No obstante, a fines de 2006 había señales de que no todo
iba bien con la nueva estrategia de Oracle. SAP es una competidora
poderosa; sus conocidos programas se convierten con
rapidez en el estándar de la industria, de modo que no será fácil
desbancarla del mercado de 23 400 millones de dólares de los
programas corporativos. SAP todavía es líder en las aplicaciones
funcionales más avanzadas que incorporan las tecnologías
más recientes, y desarrolla de manera interna toda su tecnología
patentada, de modo que no tiene que enfrentar el enorme problema
de integrar las aplicaciones de muchas empresas adquiridas.
Tal vez no sea fácil evitar que los clientes se cambien a SAP
ahora que su lealtad a su antigua proveedora fue interrumpida
cuando la adquirió Oracle.
Los analistas dicen que Oracle corre el riesgo de adelgazar demasiado
si sigue comprando compañías con tanta rapidez, porque
las adquisiciones de alta tecnología son las más difíciles de concretar
en términos de administración y ejecución. De modo que
en diciembre de 2006, mientras Oracle anunciaba que sus utilidades
en el segundo trimestre aumentaron 21% y las ventas se elevaron
de 3 290 millones de dólares en el año anterior a 4 160 millones
de dólares; también anunció que las ventas de programas de
aplicaciones corporativas se redujeron de 80 a 28%. 2 Larry Ellison
todavía está bajo presión para acelerar el crecimiento de las ventas
y sobrepasar las expectativas de los inversionistas, y sólo si Oracle
puede conseguir cifras de ventas que superen las expectativas, los
analistas considerarán exitosa su estrategia. Aun así, el precio de
las acciones de Oracle aumentó 47% en 2006 comparado con 15%
de las de SAP, de modo que está claro que los inversionistas creen
que él y Wookey tienen una oportunidad razonable.
Generalidades
A lo largo de los últimos años Oracle ha adquirido muchas compañías para crear un imperio.
La meta dominante de Larry Ellison y sus administradores principales es maximizar el
valor de la compañía para sus accionistas y se orientó hacia ella porque cree que mediante la
combinación de esos diferentes negocios en una sola entidad Oracle podría incrementar su
rentabilidad. Es obvio que la escala de la visión y la misión de Ellison implica la formulación
de estrategias con un nuevo nivel de complejidad.
La historia de Oracle ilustra la utilización de la estrategia corporativa para identificar
1) en qué negocios e industrias debe competir una compañía, 2) qué actividades de creación
de valor debe desempeñar en esos negocios y 3) cómo ingresar a los negocios o industrias,
o salir de ellos, con el fin de maximizar su rentabilidad a largo plazo. Cuando formulan la
estrategia corporativa, los administradores deben adoptar una perspectiva a largo plazo
y considerar la forma en la cual los cambios que tienen lugar en una industria y en sus
productos, su tecnología, sus clientes y sus competidores afectarán el actual modelo de
negocios de su compañía y sus estrategias futuras. Después deben decidir cómo implantar
estrategias corporativas específicas para redefinir el modelo de negocios de su compañía
para lograr una posición competitiva en el entorno cambiante de la industria mediante el