Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 13 Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias 465
hecho se relacionaba con las actividades de HP y no estaban dispuestos a financiarlo. HP
estaba abrumada por los elevados costos de operación y las oportunidades perdidas en el
desarrollo de productos. Para resolver el problema, fusionó algunas de las divisiones y unió
sus tecnologías y líneas de productos. También vendió algunas divisiones a otras compañías
para enfocar sus actividades y facilitar así la transferencia de recursos entre sus divisiones.
● Empresas
colectivas
La nueva empresa interna es una forma importante en la cual las grandes compañías pueden
mantener su ímpetu y crecer internamente. 20 Una alternativa es que dos compañías establezcan
una empresa colectiva o en sociedad y colaboren en el desarrollo de un nuevo modelo
de negocios para competir en un nuevo mercado o industria. Cuando se constituye una empresa
colectiva, a menudo dos o más compañías convienen en reunir recursos y capacidades
específicos que suponen crearán más valor para ambas y nombran administradores de las
dos para que supervisen la nueva operación. En este caso no se establece ninguna entidad
separada. En ocasiones, las compañías establecen una empresa separada y convienen en
compartir la propiedad de ella, a menudo 50/50, pero en ocasiones una de ellas insiste
en tener un porcentaje de 51% o más que le dé el interés dominante. Después, las compañías
transfieren a la nueva empresa los recursos y capacidades convenidos para ayudarla a aplicar
el modelo de negocios que promueva los intereses de las fundadoras. Desde la perspectiva
de la implantación, los aspectos importantes son la forma en que está estructurada y controlada
la empresa y los problemas que con frecuencia surgen en la administración de las
diferencias culturales de las compañías que constituyeron la empresa colectiva.
La asignación de la autoridad y la responsabilidad es el primer problema importante de
la implantación que las compañías deben resolver. Ambas deben ser capaces de supervisar
el progreso de la empresa colectiva, de manera que se puedan enterar de lo que sucede en el
mercado y obtener los beneficios de su inversión en ella. Algunas compañías prefieren establecer
una nueva empresa y obtener la propiedad del 51%, debido a que entonces pueden
resolver el problema de qué compañía tendrá la autoridad y el control máximos sobre la
nueva entidad. Como se explicó en el capítulo 8, una compañía también corre el riesgo de
perder el control de su tecnología o su competencia básica cuando participa en una alianza
estratégica. Como se desconoce el futuro, no está muy claro qué compañía se beneficiará
más con las innovaciones que desarrolle la nueva empresa. 21 Una empresa en sociedad también
puede ser peligrosa, no sólo porque los socios se pueden aprovechar de su aprendizaje
y después seguir adelante solos, sino porque también es posible que un competidor adquiera
a la otra parte. Por ejemplo, Compaq compartió sus conocimientos técnicos con una
compañía que operaba en el sector del almacenamiento de computadoras para promover
el desarrollo conjunto de un producto, sólo para ver, impotente, que Sun Microsystems la
adquiría y, por supuesto, obtenía los conocimientos de Compaq.
En gran parte, los problemas de implantación dependen de que el propósito de la empresa
colectiva sea compartir y desarrollar tecnología, distribuir y vender conjuntamente
productos y marcas, o compartir el acceso a los clientes. En ocasiones las compañías simplemente
obtienen los beneficios conjuntos de la colaboración sin tener que formar una nueva
compañía. Por ejemplo, en 2001 Nestlé y Coca-Cola anunciaron una empresa en sociedad
por diez años, que se llamaría Beverage Partners Worldwide, mediante la cual Coca-Cola
distribuiría y vendería el té helado Nestea, Nescafé y otras marcas en todo el mundo. 22 De
manera similar, Pepsi distribuye el Frapuccino de Starbuck’s. Cuando se conforma esta clase
de empresa colectiva, ambas compañías pueden ganar al compartir y agrupar diferentes
competencias de manera que las dos obtengan un valor que de otra manera no sería posible
obtener. En esos casos, los problemas de la propiedad son menos importantes, a pesar de
que subsiste el problema de asignar la responsabilidad y supervisar el desempeño.
Una vez que se ha resuelto el problema de la propiedad, una compañía nombra al CEO,
quien es responsable de la creación de un equipo administrativo de alto nivel, elegido de
entre las filas de los administradores transferidos desde las oficinas centrales. El trabajo del