Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 14 Philips contra Matsushita: un nuevo siglo, una nueva ronda C243
Desafío y respuesta de Morishita
Con 56 años de edad, Yoichi Morishita era el más joven
de los vicepresidentes ejecutivos de la compañía cuando
fue designado nuevo presidente. De acuerdo con el lema
de “simple, pequeño, rápido y estratégico” se comprometió
a reducir el personal de las oficinas centrales y a
descentralizar la responsabilidad. Durante los 18 meses
siguientes, reubicó a 6 000 personas en empleos operativos.
En un cambio de dirección estratégica importante,
vendió 80% de MCA a Seagram, con una pérdida de
1 200 millones de dólares en la transacción.
Aunque la compañía siguió esforzándose, el mercado
japonés de productos electrónicos para el consumidor
se derrumbó: de 42 000 millones de dólares en 1989
a 21 000 millones en 1999. La capacidad excesiva hizo
bajar los precios y se evaporaron las utilidades. Y aunque
los mercados en el extranjero crecían, la aparición
de competidores nuevos —primero de Corea, después
de China— creó una oferta mundial excesiva de productos
electrónicos y los precios se desplomaron.
Con un yen fuerte que hacía poco competitivas las
exportaciones desde Japón, las divisiones de productos
de Matsushita cambiaron con rapidez la producción al
extranjero durante la década de 1990, principalmente a
países asiáticos de costos bajos como China y Malasia.
A fines de la década sus 160 fábricas fuera de Japón empleaban
a 140 000 personas; casi la misma cantidad de
empleados que tenían en sus 133 plantas en Japón. No
obstante, a pesar de la capacidad excesiva y el yen fuerte,
la administración no parecía dispuesta a reestructurar
radicalmente su cada vez más ineficiente conjunto de
plantas de producción ni a despedir personal debido al
compromiso muy arraigado de brindar empleos de por
vida. A pesar de la intención de Morishita, la resistencia
dentro de la organización evitó que pusiera en práctica
gran parte del cambio radical prometido.
En los años finales de la década, Morishita comenzó
a hacer hincapié en la necesidad de desarrollar más
tecnología e innovación en el extranjero. Preocupado
porque sólo 250 de los 3 000 científicos e ingenieros de
IyD de la compañía estuvieran fuera de Japón, comenzó
a invertir en sociedades para IyD e intercambios técnicos,
en particular en áreas de rápido crecimiento. Por
ejemplo, en 1998 firmó un acuerdo conjunto con la Academia
de Ciencias china, en el cual China dirigía la unidad
de investigación. Más adelante en ese año anunció
el establecimiento del Centro de Conceptos Digitales de
Panasonic en California. Su misión era funcionar como
un centro de financiamiento e incubación de empresas
colectivas para las ideas y tecnologías nuevas que surgieran
en Silicon Valley. Para algunos fue un indicio de
que Matsushita había renunciado a generar tecnologías
e iniciativas de negocios nuevos en sus compañías en el
extranjero.
Iniciativas de Nakamura
En abril de 2000, Morishita fue nombrado presidente
de la junta directiva y Kunio Nakamura lo reemplazó
como CEO. La rentabilidad era de 2.2% de las ventas,
los artículos electrónicos para el consumidor aportaban
sólo 0.4%, incluyendo pérdidas generadas por las
otrora máquinas de efectivo, las divisiones de televisores
y VCR. (La ilustración 6 exhibe el historial financiero
de Matsushita y las líneas de productos clave.) El
nuevo CEO prometió aumentar la rentabilidad a 5% en
2004. En su plan, era fundamental llevar a Matsushita
más allá de sus raíces como una “superfabricante de
productos” y comenzar a “satisfacer las necesidades de
los clientes mediante sistemas y servicios”. Se propuso
aplanar la jerarquía y facultar a los empleados para responder
a las necesidades de los clientes y, como parte
de la implantación, todas las funciones de las oficinas
centrales relacionadas con las operaciones internacionales
fueron transferidas a las oficinas regionales en el
extranjero.
Pero el mayor efecto se produjo en noviembre, cuando
Nakamura anunció un programa de “destrucción y
creación”, en el cual deshizo la estructura de divisiones
de producto que había creado KM como la unidad organizacional
básica de Matsushita 67 años antes. Las plantas,
antes controladas por las divisiones de productos individuales,
ahora se integrarían a centros de producción
con muchos productos. Sólo en Japón, 30 de 133 fábricas
iban a ser fusionadas o cerradas. Y el marketing cambiaría
a sólo dos entidades corporativas, una para la marca
Panasonic (productos electrónicos para consumidores,
de información y de comunicaciones) y una para los
productos de marca National (principalmente aparatos
para el hogar).
En febrero de 2001, sólo tres meses después de elevar
su estimación de utilidades para el año financiero que
concluía en marzo de 2001, Nakamura enfrentó la necesidad
de tener que reajustar abruptamente su estimación
en sentido negativo. Como eran las primeras pérdidas de
Matsushita en 30 años acelerados, el nuevo CEO anunció
una ronda de medidas de emergencia diseñadas para
reducir costos. Integradas con los cambios estructurales
anteriores, éstas fueron movimientos radicales, pero en
una empresa que incluso en Japón era considerada como
un objetivo de adquisición hostil, los observadores se
preguntaban si eran suficientes para restaurar la maltratada
competitividad mundial de Matsushita.