Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 12 Implantación de estrategias en compañías que compiten en una sola industria 413
Dell tiene una meta de desempeño muy clara que debe lograr y a los administradores divisionales
se les concede una autonomía considerable para formular las estrategias necesarias para
cumplir esa meta. El control de resultados a nivel funcional e individual es una continuación
del control a nivel divisional. Los administradores divisionales establecen metas para los administradores
funcionales que permitirán que la división alcance sus metas. Lo mismo que
en el nivel divisional, se establecen metas funcionales para alentar el desarrollo de competencias
genéricas que le proporcionen a la compañía una ventaja competitiva y el desempeño
funcional se evalúa por lo bien que la función desarrolla diversas competencias. Por ejemplo,
en la función de ventas, es posible establecer metas relacionadas con la eficiencia para toda
la función (como el costo de las ventas), la calidad (como el número de devoluciones) y la
actitud sensible ante el cliente (como el tiempo necesario para satisfacer sus deseos).
Por último, los administradores funcionales establecen metas que se espera que logren
cada uno de los empleados para permitir que la función logre sus metas más amplias. Por
ejemplo, se pueden asignar metas específicas al personal de ventas (relacionadas con las
metas funcionales) que se requiere que logren. Después se evalúan las funciones y a los
individuos sobre la base de si lograron o no sus metas y, en ventas, por lo común la compensación
va unida al éxito. El logro de esas metas es una señal de que la estrategia de la
compañía es la correcta y que cumple los objetivos organizacionales.
La utilización inapropiada del control de resultados puede generar un conflicto entre las
divisiones. En general, cuando se establecen metas generales, tales como un cierto ROIC
para las divisiones, se puede llegar a resultados destructivos si éstas, con la mente enfocada
en un solo propósito, tratan de maximizar el ROIC divisional a costa del ROIC corporativo.
Además, para alcanzar los objetivos de producción, las divisiones pueden empezar a distorsionar
las cifras y a dedicarse a una manipulación estratégica de ellas para que sus divisiones
aparenten que funcionan correctamente, lo que incrementa los costos burocráticos. 23
Co n t r o l d e la c o n d u c t a El control de la conducta implica establecer un sistema completo
de reglas y procedimientos para guiar las acciones o la conducta de las divisiones, funciones
e individuos. 24 Su propósito no es especificar las metas, sino estandarizar la forma o el medio
para llegar a ellas. Las metas estandarizan la conducta, con lo cual los resultados serán predecibles.
Si los empleados siguen las reglas, entonces se llevan a cabo las acciones y las decisiones
se manejan en la misma forma una y otra vez. El resultado es lograr algo predecible
y exacto, que es la meta de todos los sistemas de control. Las clases principales de controles
de la conducta son presupuestos de operación, estandarización y reglas y procedimientos.
Una vez que se ha asignado a los administradores de cada nivel una meta que deben
lograr, se establecen presupuestos de operación que regulan la forma en la cual los administradores
y los trabajadores deben alcanzarlas. Un presupuesto de operación es un programa
de acción detallado que enuncia de manera clara la forma en la cual los administradores
pretenden utilizar los recursos de la organización para lograr las metas fijadas en una forma
más eficiente. A menudo, los administradores de un nivel asignan a los administradores
subordinados una cantidad específica de recursos que deben utilizar para producir bienes
y servicios. Una vez asignado un presupuesto, éstos deben decidir cómo destinarán cierta
cantidad de dinero para diferentes actividades organizacionales. Después son evaluados sobre
la base de su capacidad para mantenerse dentro del presupuesto y utilizarlo en la forma
mejor. Por ejemplo, a los administradores de la división de lavadoras de GM se le entrega un
presupuesto de 50 millones de dólares para desarrollar y vender una nueva lavadora; deben
decidir cuánto dinero deben asignar a investigación y desarrollo, a ingeniería, a ventas, etc.,
de manera que la división genere el mayor rendimiento y por consiguiente obtenga mayores
utilidades. Suele suceder que las grandes compañías tratan a cada división como un centro
de utilidades autónomo y los administradores corporativos evalúan el desempeño de cada
división según su relativa contribución a la rentabilidad corporativa, algo de lo que se habla
con más detalle en el siguiente capítulo.