Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 11 Desempeño corporativo, gobierno y ética en los negocios 383
FIGURA 11.3
Método de indicadores
de desempeño
Establecer la misión y
las metas de la
compañía
Desarrollar la
estrategia y
la estructura
Crear sistemas de control
estratégico para medir:
• Eficiencia
• Calidad
• Innovación
• Actitud sensible ante
el cliente
Medir
el desempeño
● La actitud sensible ante los clientes se puede medir por el número de clientes repetidos,
los índices de deserción de éstos, el nivel de entrega a tiempo y el nivel del servicio al
cliente.
Como sugieren Kaplan y Norton, que desarrollaron este enfoque, “piense en los indicadores
de desempeño como los cuadrantes e indicadores que se encuentran en la cabina
de un avión. Para la compleja tarea de navegar y hacer volar un avión, los pilotos necesitan
información detallada acerca de muchos aspectos del vuelo, como el nivel de combustible,
la velocidad del aire, la altitud, el destino y otros indicadores que resumen el entorno actual
y el que se predice. La confianza en un solo instrumento puede ser fatal. De manera similar,
la complejidad de administrar una organización hoy en día requiere que los administradores
puedan ver simultáneamente el desempeño en varias áreas”. 33
La forma en la cual se traduce en desempeño organizacional la capacidad de los administradores
para crear una ventaja competitiva se cuantifica después con medidas financieras
como el rendimiento sobre el capital invertido y el índice de rotación del capital (vea el
capítulo 3). Con base en una evaluación de la serie completa de medidas de los indicadores
de desempeño, los administradores estratégicos se encuentran en una buena posición para
reevaluar la misión y las metas de la compañía y emprender una acción correctiva para solucionar
los conflictos, limitar el problema de mediación o explotar nuevas oportunidades
mediante el cambio de la estrategia y la estructura de la organización, que es el propósito
del control estratégico.
In c e n t i vo s pa r a l o s e m p l e a d o s Por sí solos, los sistemas de control tal vez no sean suficientes
para alinear los incentivos entre los accionistas, la administración de alta jerarquía y el resto
de la organización. Para ayudar a hacerlo, a menudo se establecen sistemas positivos de incentivos
para motivar a los empleados con el fin de que trabajen en favor de metas que son
fundamentales para maximizar la rentabilidad a largo plazo. Como ya se ha dicho, los planes
de propiedad de acciones para empleados (ESOP) son una forma de incentivo positivo,
lo mismo que los otorgamientos de opciones accionarias. En la década de 1990, los ESOP
y el otorgamiento de propiedad de acciones fueron impulsados en muchas organizaciones.
La lógica que subyace en esos sistemas es directa: si reconocen que el precio de las acciones
y, por consiguiente, su propia riqueza, dependen de la rentabilidad de la compañía, los empleados
trabajarán con ahínco para maximizar la rentabilidad.
Además de los sistemas de compensación basada en acciones, el estímulo a los empleados
también se puede vincular con metas relacionadas con el logro de un nivel superior de
eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible hacia el cliente. Por ejemplo, el pago de una