Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

296 Parte 3 Estrategias
FIGURA 8.5
Estructuración de las alianzas para reducir el oportunismo
La probabilidad
de oportunismo
de parte del socio
de la alianza se reduce si:
Se resguarda la
tecnología crítica
Se establecen
salvaguardas
contractuales
Se acuerda intercambiar
capacidades y
tecnologías valiosas
Se buscan
compromisos creíbles
incluyendo compañías que conformaron alianzas con los socios potenciales, banqueros de inversión
que hayan tenido tratos con ellos y algunos de sus ex empleados, y llegar a conocer a
los socios potenciales tan bien como sea posible antes de comprometerse en una alianza. Este
último paso debe incluir reuniones cara a cara entre los administradores principales (y tal vez
los administradores de nivel medio) con el fin de asegurarse de que la química sea la correcta.
Es t r u c t u r a d e la a l i a n z a Una vez que se ha elegido un socio, es necesario estructurar la
alianza de tal manera que el riesgo de cederle demasiado se reduzca a un nivel aceptable. La
figura 8.5 describe las cuatro salvaguardas en contra del oportunismo de parte de los socios
de este tipo de alianza. (El oportunismo, que se define como la búsqueda dolosa del interés
propio, incluye la expropiación de la tecnología o de los mercados). En primer lugar, las
alianzas se pueden diseñar de tal manera que resulte difícil (si no es que imposible) transferir
la tecnología que no se pretende ceder. De manera específica, el diseño, el desarrollo,
la fabricación y el servicio de un producto fabricado por una alianza se pueden estructurar
de tal manera que se resguarden las tecnologías sensibles para impedir su filtración hacia el
otro participante. Por ejemplo, en la alianza entre General Electric y Snecma para construir
motores de aviones comerciales, GE redujo el riesgo de un exceso de transferencia resguardando
ciertas secciones del proceso de producción. La fabricación basada en módulos redujo
en forma eficaz la transferencia de lo que GE consideraba una tecnología competitiva
clave, al mismo tiempo que le permitió a Snecma el acceso al ensamblaje final. De manera
similar, en la alianza entre Boeing y los japoneses para construir el Boeing 767, la empresa
estadounidense dividió en módulos las funciones de investigación, diseño y mercadotecnia
que consideraba esenciales para mantener su posición competitiva, pero permitió que los
japoneses participaran en la tecnología productiva. También resguardó las nuevas tecnologías
no requeridas para la producción del Boeing 767. 46
En segundo lugar, se pueden incluir salvaguardas contractuales en un convenio de alianza
para protegerse contra el riesgo del oportunismo de parte de un socio. Por ejemplo, TRW
tiene tres alianzas estratégicas con grandes proveedores japoneses de partes para automóviles
para producir cinturones para asientos, válvulas para motores y mecanismos de dirección
para su venta a las plantas de ensamblaje de autos propiedad de japoneses en Estados Unidos.
La empresa ha incluido cláusulas en cada uno de sus contratos de alianza para impedir que
empresas japonesas que compiten con TRW les suministren componentes a las compañías
propiedad de estadounidenses. De esta forma, TRW se protege contra la posibilidad de que
las compañías japonesas participen en alianzas simplemente como un medio de tener acceso
al mercado estadounidense para competir con ella en su mercado interno.