Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 12 Implantación de estrategias en compañías que compiten en una sola industria 437
de los competidores. La demora para cerrar el trato era una causa de incertidumbre para
todos los interesados.
El proceso del cambio se inició cuando dos administradores de crédito principales de
la empresa revisaron el proceso de aprobación financiera. Encontraron que el tiempo que
dedicaban los diferentes especialistas en las diversas funciones para procesar realmente una
solicitud de préstamo sólo era de noventa minutos. El proceso de aprobación de siete días
lo provocaba la demora en la transmisión de la información y de las solicitudes entre los
departamentos. Los administradores también comprendieron que las actividades que se llevaban
a cabo en cada departamento no eran complejas; sin embargo, cada división tenía su
propio sistema de computadoras para administrar sus propios procedimientos de trabajo,
pero las labores que se hacían en cada departamento eran bastante rutinarias.
Con esta información, los administradores comprendieron que se podía hacer una reingeniería
del proceso de aprobación para convertirlo en un proceso amplio manejado por
una persona con un sistema de cómputo que contuviera toda la información necesaria y
los procedimientos de trabajo para desempeñar las cinco actividades de procesamiento del
préstamo. Si la solicitud era compleja, un equipo de expertos estaba preparado para ayudar
a procesarla. IBM comprobó que, después del esfuerzo de reingeniería, una solicitud típica
se podía procesar en cuatro horas, en lugar de los siete días anteriores. Un representante
de ventas se podía poner en contacto con el cliente el mismo día para cerrar el trato y se
eliminó toda la incertidumbre que rodeaba a la operación.
Como observan Hammer y Champy, consultores en reingeniería, ese considerable incremento
del desempeño fue causado por un cambio radical en el proceso como un todo.
El cambio por medio de la reingeniería requiere que los administradores regresen a los
aspectos básicos y separen cada paso del proceso de trabajo para detectar una forma mejor
de coordinar e integrar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios a los
clientes. Como lo indica con claridad este ejemplo, la introducción de la nueva IT es un aspecto
integral de la reingeniería, pues permite que una compañía reestructure su jerarquía,
debido a que proporciona más información y de mejor calidad. Hoy en día la IT es una
parte integral del proceso de implementación de la estrategia.
Resumen
1. La implementación exitosa del modelo de negocios y la estrategia
de una compañía dependen del diseño organizacional,
el proceso de seleccionar la combinación adecuada
de estructuras, sistemas de control y cultura de la organización.
Las empresas necesitan supervisar y vigilar el proceso
de diseño organizacional para lograr una rentabilidad superior.
2. Un diseño organizacional eficaz incrementa la rentabilidad
en dos formas. En primer lugar, economiza en costos burocráticos
y ayuda a la compañía a adelgazar su estructura de
costos. En segundo, mejora la capacidad de las funciones
de creación de valor para mejorar la eficiencia, calidad, innovación
y actitud sensible ante el cliente de un nivel superior
y a obtener las ventajas de la diferenciación.
3. Los principales problemas en el diseño de una estructura
organizacional son cómo agrupar las tareas, funciones y
divisiones; cómo asignar la autoridad y la responsabilidad
(construir una organización alta o plana, o tener una estructura
centralizada o descentralizada), y cómo utilizar los
mecanismos de integración para mejorar la coordinación
entre las funciones (como contactos directos, papeles de
enlace y equipos).
4. El control estratégico aporta los sistemas de supervisión e
incentivos necesarios para que una estructura organizacional
funcione como se pretende y disemina el ejercicio del
poder corporativo hacia todos los niveles dentro de la compañía.
Las clases principales de sistemas de control estratégico
son control personal, de producción y de la conducta.
La IT es una herramienta auxiliar que sirve para controlar
la producción y la conducta. Por su parte, los sistemas de
recompensas están vinculados con cada sistema de control.
5. La cultura organizacional es el conjunto de valores, normas,
creencias y actitudes que ayudan a dar energía a los empleados,
a motivarlos y a controlar su conducta. La cultura es
una forma de hacer algo. El fundador y los administradores
del nivel superior ayudan a determinar qué clases de valores
adopta una organización.
6. A nivel funcional, cada función requiere una combinación
diferente de estructura y sistemas de control para lograr sus
objetivos funcionales.