Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 5 Los desafíos de Blockbuster en la industria de la renta de videos C87
real. En 2004, Netflix afirmaba tener más de 1.4 millones
de clientes, y el éxito comprobado de su modelo de negocios
mostró que Antioco había cometido un error.
En 2004, Blockbuster anunció que también lanzaría
un servicio de rentas de DVD en línea, aunque Antioco
todavía comentó que pensaba que este segmento sólo
abarcaría unos 3 millones de clientes. Blockbuster afirmó
que su nuevo programa sería mejor que el de Netflix
porque era la única compañía capaz de ofrecer un servicio
simultáneo en línea y tradicional que proporcionaría
más opciones y una mejor atención. Por ejemplo,
si los clientes de Blockbuster devolvían los DVD en su
tienda local, como parte del plan de “servicio total” de
la empresa, después recibirían un cupón para una renta
gratuita. Por supuesto, lo importante es hacer que
los clientes entren en sus tiendas, lo que podría generar
más rentas, ventas y otro tipo de ingresos. Asimismo, el
servicio híbrido de Blockbuster superó una de las grandes
desventajas de Netflix para los clientes de rentas: la
imposibilidad de enviarles una película al instante si un
sábado por la noche quieren rentar alguna. El programa
de Blockbuster permitía planear con anticipación y las
rentas espontáneas.
Dado que Blockbuster tiene 48 millones de miembros,
un servicio de DVD en línea puede resultar un
modo útil de aumentar los ingresos futuros. Sin embargo,
a corto plazo, el problema era que el nuevo servicio
requería una inversión financiera importante para instalar
la infraestructura en línea y una campaña de marketing
nacional. Este proyecto sirvió para acabar con las
utilidades de Blockbuster y el precio de sus acciones cayó
de 20 dólares cada una a comienzos de 2004 a sólo 10
dólares a comienzos de 2005, cuando los inversionistas
se preocuparon de que no proporcionara el servicio en
línea con costos eficientes. Los analistas también se preguntaron
si Netflix había obtenido la ventaja de primer
participante. De ser así, resultaría difícil competir contra
ella. Para empeorar las cosas, Wal-Mart, que ya vendía
DVD a precios bajos para atraer a los clientes, comenzó
un programa de renta en línea similar.
Sin embargo, en 2006, Antioco anunció que la compañía,
después de un comienzo agitado, había alcanzado
la meta de final de año de 2 millones de suscriptores
para Acceso total. Además, el crecimiento significativo
de suscriptores se había logrado sin ninguna publicidad
en medios, excepto en un puñado de mercados de prueba;
el marketing dentro de la tienda y en línea había sido
fundamental para el éxito de la iniciativa. No obstante,
ahora Netflix y Blockbuster estaban enfrascadas en una
intensa batalla por los suscriptores, y ambas gastaban
mucho por anuncios en línea en sitios web importantes
como eBay y Yahoo.
Antioco, de nueva cuenta, argumentó que como los
clientes ya no tenían que elegir entre rentar en línea o
rentar en la tienda, siempre podían tener una película,
y esto hacía de Blockbuster.com el servicio de renta de
DVD en línea de crecimiento más rápido en 2007.
Además, por supuesto, los operadores de televisión
por cable, y después los estudios cinematográficos, comenzaron
a prestar servicios de pago por evento que
permitían a los clientes pedir una película a través del
televisor o de una computadora para observarla de inmediato
por 3 o 4 dólares. Estas ofertas tienen todas las
ventajas de un video porque es posible detener las películas,
regresarlas o hacerlas avanzar durante un periodo
de 24 horas después de la renta inicial y no hay multas
por retrasos.
Problemas globales
Blockbuster tiene más de 3 000 tiendas en el mundo, pero
ha enfrentado graves problemas en años recientes debido
a contratiempos surgidos en diferentes países. Por ejemplo,
en el Reino Unido ha mantenido un crecimiento uniforme
en la renta de DVD y de videojuegos, y su cadena
de tiendas de video es rentable. Pero en Alemania cerró
sus operaciones en 2006 porque en el mercado de rentas
no se logran utilidades si no se ofrece sexo y violencia, y
la política de Blockbuster es sólo ofrecer entretenimiento
familiar y películas clásicas. Asimismo, en 2005 cerró
sus 24 tiendas en Hong Kong debido a la intensa competencia
de los DVD piratas que se ofrecen a la venta por
sólo un dólar. Blockbuster había planeado utilizar Hong
Kong como entrada a China continental, pero la disponibilidad
de las películas piratas de bajo costo para venta
en China lo hizo imposible. No obstante, sigue operando
en varios mercados donde la piratería es un gran problema,
entre ellos Taiwán, Tailandia y México.
El futuro
El año 2007 puede ser decisivo en la historia de Blockbuster,
porque la compañía intenta posicionarse para
triunfar en el rápidamente cambiante negocio de venta y
renta de películas en DVD. En enero de 2007 sus acciones
aumentaron de precio cuando anunció que vendería
su cadena de videojuegos Rhino, que tenía 94 tiendas, y
utilizaría el capital para saldar sus deudas y financiar su
expansión hacia la renta de películas en línea. Las acciones
volvieron a aumentar notablemente días más tarde
cuando Antioco anunció que Blockbuster contemplaba
reducir el tamaño de su inventario de DVD en sus tiendas
y concentrar más sus recursos en el negocio en línea
para atraer más clientes a éste.