Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 301
pués de nuevo en la década de 1970, cuando ingresó a Japón y
otros países asiáticos. En ocasiones P&G penetraba en un país
mediante la adquisición de una empresa rival establecida y sus
marcas, como ocurrió en Gran Bretaña y Japón, pero por lo
común establecía sus operaciones desde los cimientos.
Para finales de la década de 1970, el modelo de negocios
de P&G estaba bien cimentado. La compañía desarrollaba
nuevos productos en Cincinnati y después se basaba
en subsidiarias extranjeras semiautónomas para fabricarlos,
venderlos y distribuirlos en diferentes países. En muchos casos,
las subsidiarias extranjeras tenían sus propias plantas de
producción y adecuaban el empaque, el nombre de la marca y
el mensaje de mercadotecnia a los gustos y preferencias locales.
Durante años este modelo de negocios produjo un flujo
constante de nuevos productos y un crecimiento confiable
de las ventas y las utilidades. Sin embargo, para finales de la
década de 1990, el crecimiento de estas últimas entró en un
proceso de declive paulatino.
La esencia del problema era muy simple: los costos de
P&G eran muy elevados, principalmente debido a la extensa
duplicación de instalaciones de fabricación, de mercadotecnia
y administrativas en diferentes subsidiarias nacionales.
La duplicación de activos tenía sentido en el mundo de la
década de 1960, cuando los mercados nacionales estaban separados
unos de otros por las barreras al comercio a través
de las fronteras. Por ejemplo, los productos fabricados para
Gran Bretaña no se podían vender económicamente en Alemania
debido a los elevados aranceles impuestos a las importaciones
hacia este país. Sin embargo, para la década de 1980,
las barreras al comercio a través de las fronteras desaparecían
rápidamente y los mercados nacionales, antes fragmentados,
se fusionaban para constituir mercados regionales o globales
más grandes. Además, los minoristas a través de los cuales
P&G distribuía sus productos también crecían y se globalizaban,
como Wal-Mart, de Estados Unidos, Tesco, del Reino
Unido y Carrefour, de Francia. Además, estos minoristas
globales emergentes le exigía descuentos de precio a P&G.
En 1993, P&G se embarcó en una importante reorganización
en un intento por controlar su estructura de costo
y reconocer la nueva realidad de los mercados globales
emergentes. La compañía cerró alrededor de 30 plantas de
fabricación en todo el mundo, despidió a 13 000 empleados y
concentró la producción en un menor número de instalaciones
que podrían aprovechar mejor las economías de escala
y servir a los mercados regionales. Estas acciones redujeron
alrededor de 600 millones de dólares anuales su estructura
de costos, aunque no fue suficiente: el crecimiento de las utilidades
seguía siendo lento.
En 1998 P&G inició su segunda reorganización de la década.
Llamada Organización 2005, la meta era transformarse
en una compañía verdaderamente global. La empresa le puso
fin a su antigua estructura, que se basaba en países y regiones
y la reemplazó con una basada en siete unidades de negocios
globales autónomas, que variaban desde productos para el
cuidado de bebés hasta productos alimenticios. A cada unidad
le asignó la responsabilidad total de generar utilidades a partir
de sus productos, así como sobre su fabricación, venta y desarrollo.
También se les indicó que debían concentrar la producción
en un menor número de grandes instalaciones con el
fin de tratar de desarrollar marcas globales siempre que fuera
posible, para eliminar las diferencias de mercadotecnia entre
los países y acelerar el desarrollo y el lanzamiento de nuevos
productos. En 1999, P&G anunció que, como resultado de
esta iniciativa, cerraría otras diez fábricas y despediría a
15 000 empleados, en su mayor parte en Europa, donde todavía
existía una extensa duplicación de activos. Se estimó que
los ahorros de costo anuales eran de alrededor de 800 millones
de dólares. La empresa planeaba utilizar esos ahorros para reducir
los costos e incrementar el gasto en mercadotecnia, en un
esfuerzo para lograr una mayor participación de mercado y así
reducir todavía más los costos mediante el logro de economías
de escala. En esta ocasión la estrategia pareció dar resultado.
En 2003 y una vez más en 2004, P&G reportó un considerable
crecimiento tanto de ventas como de utilidades. Entre 2003 y
2006, P&G comunicó un fuerte aumento en las ventas y las
utilidades. Es significativo que los competidores globales de
P&G, como Unilever, Kimberly-Clark y Colgate-Palmolive,
tuvieron complicaciones en el periodo 2003-2006. 52
Preguntas de análisis del caso
1. ¿Cuál estrategia aplicaba Procter & Gamble hasta
hace una década?
2. ¿Por qué la estrategia tuvo éxito durante tantos años?
¿Por qué ya no funcionaba en la década de 1990?
3. ¿Cuál estrategia adoptó P&G a fines de la década de
1990 y al comienzo del siglo actual? ¿Es más sensata
esta estrategia? ¿Por qué?