Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

334 Parte 3 Estrategias
FIGURA 10.1
Matriz para establecer
una agenda de competencias
Fuente: Reimpreso con autorización
de Harvard Business School
Publishing. De Competing for the
Future: Breakthrough Strategies for
Seizing Control of Your Industry and
Creating the Markets of Tomorrow,
de Gary Hamel y C. K. Prahalad,
Boston, MA. Copyright © por Gary
Hamel y C. K. Prahalad. Todos los
derechos reservados.
Nueva
Competencia
Existente
Existente
Industria
Premier Plus 10
¿Qué nuevas competencias
es necesario desarrollar
para proteger y ampliar
nuestra franquicia en las
industrias en que opera
actualmente?
Llenar los espacios en blanco
¿Cuál es la oportunidad
para mejorar nuestra
posición en las industrias
en las que operamos y
apalancar mejor nuestras
competencias?
Nueva
Megaoportunidades
¿Qué nuevas competencias
es necesario desarrollar
para participar en las
industrias más excitantes
del futuro?
Espacios en blanco
¿Qué nuevos productos o
servicios podríamos crear
al volver a desplegar o
recombinar de manera
creativa nuestras
competencias?
Ll e n a r l o s e s p a c i o s e n b l a n c o El cuadrante inferior izquierdo de la figura 10.1 representa la
cartera de competencias y productos que posee la compañía. El término llenar los espacios
en blanco se refiere a la oportunidad de mejorar la posición competitiva de una compañía
en las industrias en las que opera compartiendo sus competencias actuales entre las divisiones.
Por ejemplo, en la década de 1980 Canon tenía competencias distintivas en mecánica y
óptica de precisión y las utilizó para producir cámaras mecánicas. Después, empleó esas dos
competencias, más una adicional que había desarrollado en microelectrónica, para entrar
en la industria de las fotocopiadoras, de modo que ahora compite en dos industrias: cámaras
y fotocopiadoras. En la década de 1990, Canon comprendió que reforzaría su negocio
de cámaras si le incorporaba las capacidades en microelectrónica que había desarrollado
en su área de copiadoras. De esa manera la división de cámaras podía fabricar equipos más
avanzados con características electrónicas como el enfoque automático.
Pr e m i e r Pl u s 10 El cuadrante superior izquierdo de la figura 10.1 se conoce como premier
plus 10. El término se utiliza para sugerir otra pregunta importante: ¿qué nuevas competencias
distintivas se deben desarrollar para asegurarse de que la compañía siga siendo una
proveedora de primera calidad de sus productos actuales dentro de 10 años? Para reforzar el
modelo de negocios de su división de copiadoras, Canon decidió que necesitaba desarrollar
una nueva competencia en imágenes electrónicas (la capacidad de capturar y almacenar
imágenes en un formato digital, en oposición a los procesos fotográficos más tradicionales
basados en la química). Cuando desarrolló esta nueva competencia, Canon pudo proteger
su ventaja competitiva y fabricar productos avanzados, como copiadoras láser, copiadoras
a color y cámaras digitales.
Es p a c i o s e n b l a n c o El cuadrante inferior derecho de la figura 10.1 se denomina espacios en
blanco porque el problema que deben abordar los administradores es cómo se pueden llenar
los “espacios en blanco”, es decir, las oportunidades para volver a desplegar o recombinar de
manera creativa sus competencias distintivas actuales para producir nuevos productos en
nuevas industrias. Canon pudo recombinar sus competencias establecidas en la mecánica
y la óptica de precisión, y su recién adquirida competencia en imágenes electrónicas para
producir máquinas de fax e impresoras láser, con lo cual ingresó en las industrias de fax y
de impresoras. En otras palabras, apalancó sus competencias distintivas para aprovechar las
oportunidades en otras industrias y crear nuevos productos valiosos.