Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C224 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
los perfiles de liderazgo en 15 grandes compañías mundiales
—entre ellas Toyota y Dell— que habían crecido
durante más de una década con tasas que triplicaban el
PIB o más. A fines de 2004 obtuvieron una lista de cinco
características de liderazgo orientadas a la acción que requerirían:
atención en el exterior que definiera el éxito en
términos del mercado; capacidad para pensar con claridad
para simplificar la estrategia en acciones específicas,
tomar decisiones y comunicar prioridades; imaginación
y el valor para correr riesgos con las personas y las ideas;
capacidad para estimular equipos mediante actitudes incluyentes
y conexión con las personas, con el fin de generar
lealtad y compromiso, y competencia en una función o
dominio, con el objetivo de utilizarla a profundidad como
fuente de confianza para impulsar el cambio.
Para ayudar a desarrollar estas características, cada
negocio creó de 20 a 30 “empleos puntales”: trabajos dirigidos
al cliente y orientados al cambio en los cuales los
líderes para el crecimiento pudieran desarrollarse durante
periodos de cuatro a cinco años. Las nuevas actitudes
de liderazgo también se convirtieron en los criterios
para todos los programas de capacitación internos y se
integraron en los procesos de evaluación que se utilizaban
en toda la retroalimentación administrativa.
Immelt participó personalmente en el desarrollo de
líderes para el crecimiento en su equipo. En respuesta
a una pregunta acerca del uso del tiempo, explicó: “Es
probable que dedique 20% de mi tiempo a los clientes,
30% a las personas, la enseñanza y la asesoría, 10% al
mando, al trabajo con la junta directiva y a reuniones
con los inversionistas. El resto del tiempo lo dedico a los
detalles de la compañía, trabajar en revisiones operativas
y sesiones de estrategia.” 27 Pero, como señalaba con frecuencia,
el tiempo que dedicaba a los detalles en las revisiones
operativas y las sesiones de estrategia —los llamaba
“puntos de contacto”— las empleaba sobre todo para
desarrollar personas. “Estaba comprometido con hacer
de cada momento una oportunidad de aprendizaje, de
cada actividad una fuente de evaluación”. 28
Financiamiento del crecimiento: excelencia operativa
Al mismo tiempo que impulsaba el crecimiento, Immelt
nunca olvidó que heredó una gran compañía operativa.
No quería que el crecimiento a largo plazo distrajera a
los administradores del desempeño actual. “Siempre
me ha preocupado que se dispersen las ideas”, declaró.
“¿Cómo conseguimos que las personas no digan ‘a Jeff no
le preocupa la productividad’?” 29 De modo que insistió
en que la innovación “fuera financiada con la intención
de dirigir, pero fuera pagada por una productividad cada
vez mayor”. 30 Por ejemplo, durante 2003 una tercera parte
de los especialistas en Six Sigma se concentraron en
una nueva iniciativa llamada “habilitación del efectivo”.
El objetivo era que GE fuera el doble de competente que
sus competidoras en varios puntos de referencia, como
cuentas por cobrar o rotación del inventario. Immelt dijo
a su equipo que, a todo su potencial, esta medida liberaría
7 000 millones de dólares adicionales en efectivo.
En 2004, mientras todavía se aplicaban las acciones
para la generación de efectivo y la reducción de costos,
Immelt agregó una nueva iniciativa llamada Lean Six
Sigma, la cual tomaba las herramientas clásicas de la fabricación
austera y las utilizaba para nuevos objetivos.
En sus negocios industriales, el punto central era reducir
el capital de trabajo y mejorar el rendimiento de las acciones,
mientras que en su negocio financiero comercial,
se centraba en expandir las utilidades, administrar los
riesgos y reducir los costos. A través de estos esfuerzos,
en 2003-2004, la compañía obtuvo 2 700 millones de dólares
del mejoramiento del capital de trabajo y esperaba
que esa clase de progreso continuara.
Otra iniciativa operativa, llamada “simplificación”,
pretendía reducir los gastos generales de 11 a 8% de los
ingresos. Concentrándose en reducciones de la cantidad
de entidades legales, oficinas centrales, oficinas lujosas,
sistemas de cómputo y otros costos generales no directamente
relacionados con el crecimiento, la compañía
fijó la meta de eliminar 3 000 millones de dólares de tales
costos en tres años. En el primer año, el negocio de finanzas
comerciales se consolidó en tres centros de servicio
al cliente y operaciones, y se esperaba que ahorrara 300
millones en tres años. En otro movimiento de simplificación,
el negocio de productos para el consumidor e industriales
integró sus tres oficinas centrales en una, con lo
que ahorró 100 millones de dólares en costos estructurales.
Además, los negocios de transporte y energía comenzaron
a compartir algunos activos de tecnología de la información
y operativos que también redujeron los costos
estructurales en unos 300 millones de dólares anuales.
Preparación para el despegue:
innovación e internacionalización
A medida que avanzaba 2004, la economía mundial comenzó
a cambiar de manera gradual y GE empezó a mostrar
señales de un crecimiento más firme. Al final del año,
9 de sus 11 negocios habían aumentado sus utilidades a
dos dígitos. Por primera vez, Immelt confiaba en que finalmente
la compañía se alejaba de los resultados decepcionantes
de los tres años anteriores y se acercaba a la trayectoria
de crecimiento para la cual se había preparado. En su
carta anual a los accionistas en febrero de 2005, recordó su
época de jugador de futbol universitario para plantear una
analogía deportiva con el desempeño reciente de GE: