Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

86 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
Ma n e j o d e m a t e r i al e s (l o g í s t i c a) La función de manejo de materiales (o logística) controla
el flujo del material físico a través de la cadena de valor, desde su adquisición hasta
la producción y distribución. La eficiencia con la que esta tarea se lleve a cabo puede
reducir de manera significativa el costo, lo que crea más valor. Dell Computer tiene un
proceso de manejo de materiales muy eficiente. Debido a que controla con rigor el flujo
de componentes de sus proveedores hacia las plantas de ensamble, y desde éstas hasta las
manos de los consumidores, Dell ha reducido dramáticamente sus costos para mantener
su inventario. Menos inventarios se traducen en costos más bajos y, por consiguiente,
en una mayor creación de valor. Otra compañía que se ha beneficiado de un manejo de
materiales muy eficiente, la empresa española de modas Zara, se analiza en Estrategia en
acción 3.2.
Rec u r s o s h u m a n o s Existen varias formas en las que la función de recursos humanos
ayuda a que una empresa cree mayor valor. Esta función debe asegurar que la compañía
tenga personal con las habilidades necesarias para llevar a cabo de manera eficaz sus
actividades de creación de valor. La función de recursos humanos también implica ga-
Estrategia en acción 3.2
Ventaja competitiva de Zara
La minorista de prendas de moda Zara es una de las compañías
españolas más exitosas y con un crecimiento más rápido,
con ventas de aproximadamente 8 500 millones de dólares y
una red de 2 800 tiendas en 64 países. La ventaja competitiva
de Zara se centra en una cosa: velocidad. Mientras que casi
todas las casas de modas emplean de seis a nueve meses en
pasar de la etapa de diseño a la de entrega de la mercancía
en una tienda, Zara puede realizar el proceso completo en
sólo cinco semanas. Este tiempo de respuesta rápido le permite
responder con rapidez a los cambios en la moda.
Zara consigue esta ventaja al romper muchas de las reglas
de operación en el negocio de la moda. Cuando casi todas las
casas de modas realizan outsourcing de la producción, Zara
tiene sus propias fábricas y realiza de manera interna casi la
mitad de su manufactura. También tiene sus propios diseñadores
y tiendas. Sus diseñadores están en contacto constante
con las tiendas y no sólo captan lo que se vende en tiempo
real mediante sistemas de información, sino que también se
comunican con los administradores una vez a la semana para
recibir impresiones subjetivas de lo que “está de moda”. Esta
información complementa los datos reunidos de otras fuentes,
como las ferias de moda.
Con base en este información, los diseñadores de Zara
crean aproximadamente 40 000 diseños nuevos al año, de los
cuales 10 000 son seleccionados para su producción. Después,
la empresa adquiere las telas básicas de proveedores en todo
el mundo, pero realiza las actividades de producción que re-
quieren capital en sus propias fábricas. Estas fábricas emplean
maquinaria controlada por computadora para cortar las piezas
de las prendas. Zara no produce grandes volúmenes para
obtener economías de escala; más bien, produce en lotes pequeños.
Las actividades que requieren mucha mano de obra,
como la costura, son realizadas por subcontratistas ubicados
cerca de sus plantas. En Zara tienen una capacidad de producción
mayor de la necesaria para que, si sus especialistas
detectan una tendencia creciente en la moda, respondan a
toda prisa con el diseño de nuevas prendas y la aceleración
de la producción.
Una vez que se fabrica una prenda, se entrega a uno de los
almacenes de Zara y se envía a una de sus tiendas una vez a la
semana. De manera deliberada, Zara produce menos artículos
y distribuye lotes pequeños de productos con alta demanda,
antes de cambiar rápidamente a la siguiente tendencia de
moda. Muy a menudo su mercancía se agota con rapidez. Los
anaqueles vacíos en sus tiendas crean valor debido a la escasez,
lo cual ayuda a generar demanda. Los clientes adquieren
de inmediato los productos que les agradan, porque saben
que se agotarán pronto y no se producirán de nuevo.
Como resultado de esta estrategia, apoyada por competencias
en diseño, sistema de información y manejo logístico,
Zara mantiene inventarios más bajos que sus competidores
(el inventario de Zara representa alrededor de 10% de las ventas,
comparado con 15% en tiendas rivales como The Gap y
Benneton). Esto significa menos reducciones de precio para
desplazar productos que no se han vendido y márgenes de
ganancias más altos. b