Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 13 Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias 457
de controles de producción y funcionamiento en todas las divisiones dentro de una región.
De esta manera, las compañías globales pueden reducir los problemas de comunicaciones y
de transferencias, debido a que la información se puede transmitir con mayor facilidad entre
los países con culturas similares. Por ejemplo, es probable que las preferencias del consumidor
en lo concerniente al diseño del producto y el marketing sean más similares entre los
países de una región del mundo que entre aquellos ubicados en diferentes regiones.
Debido a que las divisiones localizadas en el extranjero tienen muy poco o ningún contacto
con otras que se encuentran en diferentes regiones, no se necesitan mecanismos de
integración. Tampoco se desarrolla una cultura organizacional global porque no hay transferencias
de capacidades, de recursos ni de personal entre las divisiones de las diversas
regiones donde la firma opera. Históricamente, las fábricas de automóviles como Daimler-
Chrysler, GM y Ford utilizaban estructuras globales de área para administrar sus operaciones
en el extranjero. Ford Europa, por ejemplo, tenía muy poco o ningún contacto con su
matriz ubicada en Estados Unidos; el principal recurso que se intercambiaba era el capital.
Un problema que presenta este tipo de estructura y la estrategia de localización es que la
duplicación de las actividades de los especialistas entre los países aumenta la estructura de
costos totales de la compañía. Además, ésta no aprovecha las oportunidades para transferir,
compartir o apalancar sus competencias y capacidades de manera global; por ejemplo, no
puede aplicar los conocimientos y la experiencia en la fabricación de costos bajos que ha
desarrollado en una región del mundo en otra. Por consiguiente, las compañías localizadas
pierden los numerosos beneficios que implica operar globalmente. Como se analiza en el
capítulo 8, ha disminuido la popularidad de esta orientación estratégica.
● Implantación
de una estrategia
internacional
Una compañía que aplica una estrategia internacional adopta una ruta diferente hacia la
expansión global. Por lo común, la firma elige esta estrategia cuando decide vender los
productos que fabrica en su país de origen en mercados extranjeros. Por ejemplo, hasta
la década de 1990, compañías como Mercedes-Benz y Jaguar no hacían ningún intento
para producir en los mercados extranjeros; en su lugar, distribuían y vendían internacionalmente
los automóviles que producían en su propio país. Por lo general, estas empresas
solían añadir una organización de ventas en el extranjero a su estructura existente y seguían
utilizando el mismo sistema de control. Si una compañía utiliza una estructura funcional,
ese departamento debe coordinar las actividades de fabricación, ventas e investigación y
desarrollo con las necesidades del mercado foráneo. Son mínimos los esfuerzos para hacer
ajustes según las necesidades. En los países extranjeros es común que las empresas establezcan
una subsidiaria para que maneje las ventas y la distribución locales. Por ejemplo, las
subsidiarias de Mercedes-Benz en el extranjero designan a los distribuidores, organizan a
los proveedores de refacciones y, por supuesto, venden automóviles. Después establecen un
control del desempeño para mantener informada a la oficina central acerca de los cambios
en las ventas, los requerimientos de refacciones, etcétera.
Una compañía con muchos productos o negocios diferentes que opera con una estructura
multidivisional se enfrenta al difícil problema de coordinar el flujo de los distintos productos
entre diversos países. Para administrar esas transferencias, muchas compañías crean
una división global, que añaden a su estructura divisional existente (vea la figura 13.3). 15 Las
operaciones globales se manejan como un negocio divisional separado, y se asigna a los administradores
la autoridad y la responsabilidad para coordinar las divisiones de productos
nacionales con los mercados extranjeros. La división global también supervisa y controla
a las subsidiarias que venden los productos y decide cuánta autoridad debe delegar en sus
administradores.
Este arreglo de tareas y papeles simplifica la operación de administrar las transferencias
entre los diversos países y regiones del mundo. Sin embargo, los administradores en el extranjero
están esencialmente bajo el control de los ejecutivos globales y si compiten entre
ellos por el control de la preparación de la estrategia, pueden surgir conflictos y falta de co-