Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

CAPÍTULO
10
Estrategia Liderazgo estratégico:
corporativa:
formulación administración e implantación
del proceso
de una preparación diversificación de estrategias relacionada
y para no relacionada
ventaja competitiva
Caso introductorio
Dell Tyco Computer International
Tyco International ha vivido éxitos y fracasos con diferentes CEO. Su modelo de negocios múltiples
fue puesto en práctica de un modo distinto por su ex CEO Dennis Kozlowski, quien asumió el puesto
en 1992. Las ventas de Tyco aumentaron de 3 100 millones de dólares en 1991, a 38 000 millones de
dólares en 2001, cuando obtuvo utilidades superiores a los 5 000 millones de dólares. Gran parte de
ese crecimiento fue impulsado por adquisiciones dirigidas por Kozlowski para llevarla a una diversa
gama de negocios, entre los que se incluyen equipo médico, equipo de seguridad, componentes electrónicos,
plásticos, servicios financieros y telecomunicaciones.
El éxito inicial de Kozlowski se ha atribuido a la aplicación uniforme de un modelo de negocios
basado en varias estrategias compatibles. En primer lugar, mediante sus adquisiciones Tyco trata de
lograr una masa crítica en las industrias donde compite. Aun cuando la compañía está diversificada,
se ha convertido en una de las proveedoras más grandes de sistemas de seguridad, equipo médico
básico y componentes electrónicos en Estados Unidos. De hecho, Kozlowski empleó las adquisiciones
para consolidar industrias fragmentadas y lograr economías de escala que le dan a Tyco una ventaja
basada en costos sobre sus rivales más pequeñas. 1
En segundo, Tyco selecciona compañías que fabrican productos básicos con una fuerte participación
en el mercado, pero cuyo desempeño es deficiente comparado con sus competidoras, lo cual
indica que hay bastante espacio para introducir mejoras. Una vez que ha identificado un objetivo potencial,
Tyco aborda a la administración para conocer si sus ejecutivos están interesados en respaldar
la venta de la compañía. Luego que sus auditores han examinado con atención los libros de la empresa
objetivo y han decidido que tiene potencial, Tyco hace una oferta formal. Una vez concluida la operación,
Tyco empieza a trabajar en el mejoramiento del desempeño de la unidad adquirida. Se reducen
los gastos generales y el personal de la compañía, y se retira el anterior equipo de administración. Se
venden o se discontinúan las líneas de productos no rentables y las plantas, y las fuerzas de ventas se
fusionan con las de operaciones similares de Tyco para reducir costos y obtener economías de escala.
Por ejemplo, meses después de adquirir AMP (el fabricante más grande del mundo de componentes
electrónicos) en 1999 por 12 000 millones, Tyco identificó cerca de 1 000 millones de dólares de ahorros
en costos que se podían implantar mediante el cierre de plantas no rentables y una reducción de
la fuerza laboral de 8 000 trabajadores. Una vez adelgazados los costos, el nuevo equipo de administración
establece metas difíciles y otorga incentivos cuantiosos para reforzar la rentabilidad.
Durante gran parte de la década de 1990, este modelo de negocios funcionó bien y aumentó el
precio de las acciones de Tyco, pero a fines de ese mismo decenio las cosas cambiaron. Las adquisiciones
más recientes de Tyco no parecían contribuir a la rentabilidad; la compañía crecía, pero su
desempeño flaqueaba. Después, a principios de 1999, los analistas comenzaron a criticar a los admi-
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