Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 7 Estrategia y tecnología 251
La estrategia competitiva de desarrollar y vender la innovación conjuntamente con
otras compañías por medio de una alianza estratégica o una empresa conjunta tiene sentido
cuando 1) el innovador carece de activos complementarios, 2) las barreras para evitar
la imitación son altas y 3) hay varios competidores capaces. En esas circunstancias, lo más
adecuado es formar una alianza con una compañía que ya tenga los activos complementarios,
en otras palabras, con un competidor capaz. En teoría, una alianza de este tipo debería
ser mutuamente beneficiosa y cada socio puede alcanzar las elevadas utilidades que
ninguno de ellos podría obtener solo. Además, esa clase de estrategia tiene el beneficio de
unirse a un rival potencial. Por ejemplo, si EMI hubiera formado un equipo con un competidor
capaz para desarrollar el mercado para los escáner TC, como GE Medical Systems,
en vez de hacerlo en forma independiente, la compañía no sólo habría sido capaz de crear
una ventaja competitiva perdurable, sino que también habría atraído a su campo a un rival
potencialmente poderoso.
La tercera estrategia, la concesión de licencias, es conveniente cuando 1) la compañía
innovadora carece de activos complementarios, 2) las barreras para impedir la imitación
son bajas y 3) hay muchos competidores capaces. La combinación de barreras bajas contra
la imitación y de muchos competidores capaces incrementa las posibilidades de una rápida
imitación. Además, si el innovador carece de activos complementarios, es muy probable
que muy pronto los imitadores capturen su ventaja competitiva. Dados estos factores,
debido a que es inevitable la rápida difusión de la tecnología del innovador por medio de
la imitación, éste por lo menos puede participar en algunos de los beneficios de dicha
difusión mediante el otorgamiento de licencias de su tecnología. 23 Además, si fija derechos
de licencia relativamente modestos, puede reducir el incentivo que tienen los rivales potenciales
para desarrollar su propia tecnología competidora y posiblemente superior. Ésta
parece haber sido la estrategia que adoptó Dolby para establecer su tecnología como el
estándar para la reducción del ruido en los negocios de música y películas (vea Estrategia
en acción 7.1).
Cambios de paradigmas tecnológicos
Los cambios de paradigmas tecnológicos ocurren cuando aparece una nueva tecnología
que revoluciona la estructura de la industria, altera en forma sustancial la naturaleza de la
competencia y obliga a las compañías a adoptar nuevas tácticas con el fin de sobrevivir. Un
buen ejemplo de un cambio de paradigma que se despliega actualmente es el cambio de la
fotografía química a la digital (otro ejemplo de la digitalización). Durante más de medio
siglo, las grandes empresas de la industria fotográfica, como Kodak y Fuji Film, han generado
la mayor parte de sus ingresos mediante la venta y procesamiento de película que utiliza
la tecnología tradicional de haluro de plata. La aparición de la fotografía digital es una
terrible amenaza para sus modelos de negocios. Las cámaras digitales no utilizan película,
el soporte principal del negocio de Kodak y Fuji. Además, estas cámaras se asemejan más
a computadoras especializadas que a cámaras convencionales y, por consiguiente, se basan
en un conocimiento científico del que Kodak y Fuji carecen casi por completo. A pesar
de que estas dos empresas han invertido sumas considerables en el desarrollo de cámaras
digitales, se deben enfrentar a una intensa competencia de compañías como Sony, Canon y
Hewlett-Packard, que han desarrollado sus propias cámaras digitales; o Adobe y Microsoft,
que construyen programas para manipular imágenes digitales; y compañías impresoras
tales como Hewlett-Packard y Canon, que fabrican las impresoras que los consumidores
pueden utilizar para imprimir en su hogar sus propias fotografías de alta calidad. A medida
que la sustitución digital cobra impulso en la industria fotográfica, no es seguro que las
compañías tradicionales logren sobrevivir a este cambio, esto es, los nuevos competidores
podrían lograr el dominio del nuevo mercado.