Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 9 Tsingtao Brewery Co., Ltd. C157
diarias. La discrepancia respecto del valor se considera
la principal razón del fracaso de casi todas las
adquisiciones en el mundo. Aunque Tsingtao tiene
una historia de 100 años y una cultura rica, también
heredó prácticas erróneas de las antiguas empresas
propiedad del Estado, entre ellas los derechos de
propiedad imprecisos, los sistemas de incentivos
deficientes y la falta de administradores profesionales.
Además, adquirió diversos tipos de empresas,
algunas propiedad del Estado, otras con inversión
extranjera, conjuntas y de propiedad colectiva, las
cuales tienen diferentes culturas y valores. 25
Con la hermosa playa de Tsingtao a la vista, Jin hace
profundas reflexiones. ¿Qué debe hacer para reorganizar
el sistema desordenado, integrar los diferentes recursos
y mejorar el desempeño para que la organización pueda
“hacerse poderosa para volverse grande”?
Notas finales
1. El yuan es la unidad básica de la moneda de China, se le llama renminbi,
que literalmente significa “moneda del pueblo”. En 2003,
1 dólar estadounidense equivalía a 8.28 yuanes.
2. Yuan Zhaohui, “Tsingtao Brewery in Strategic Restructuring”, en
Securities Market Weekly, 12 de agosto de 2002.
3. Según el anuncio de la junta directiva, Jin Zhiguo poseía la capacidad
y la experiencia de programación y liderazgo completos, y tenía visión
estratégica, al igual que una fuerte conciencia innovadora. Con
toda seguridad soportaría tareas más arriesgadas y desafiantes.
4. Se requieren aproximadamente 500 millones de renminbis para construir
una fábrica cervecera bien equipada con una capacidad de
100 000 toneladas.
5. En los primeros tres trimestres de 2001, 41% de las cerveceras perdieron
dinero. Las 90 cerveceras más grandes representaban 55.9%
de las ventas totales y 60.2% de las utilidades totales, 144 compañías
medianas representaban 23.9% de las ventas totales y 24.96% de las
utilidades totales.
6. La concentración de la industria cervecera en China era relativamente
baja. En 1999 sólo existían 19 compañías con una producción
anual de 200 000 toneladas, que representaban 35.3% de la producción
total. En comparación, 10 fabricantes principales controlaban
94% del mercado en Estados Unidos y 48.2% sólo por A-B. En Japón,
las cuatro fábricas principales captaban 80% de la participación de
mercado.
7. En 1997 y 1998 las ventas por tonelada disminuyeron 7.5% y 4.99%,
respectivamente, de un año a otro.
8. El romance de los tres reinos es una de las novelas históricas más
populares de China. Relata las batallas épicas entre tres reinos por el
dominio del país, de 184 a 286 d.C., un total de 96 años.
9. Una acción se refiere a una participación emitida por una empresa
continental en valores de bolsa y denominada y comercializada en
renminbis. Una acción H se refiere a la emitida por una compañía
continental en la bolsa de valores de Hong Kong, denominada y comercializada
en dólares locales.
10. SAB era una compañía pública que cotizaba en las bolsas de Londres
y Sudáfrica, la segunda productora de cerveza más grande del mundo
en términos de ventas.
11. A fines de 2002, los activos de China Resources equivalían a 56 000
millones de dólares de Hong Kong con ingresos de 32 200 millones.
La compañía tenía 80 000 empleados y cinco empresas que cotizaban
en la bolsa como las compañías chinas más grandes en Hong Kong.
12. Según las reglas de la Comisión Reguladora de Valores de China,
una compañía que cotiza requiere un ROE promedio ponderado no
menor que 6% en los tres años más recientes para estar apta para una
oferta de derechos.
13. Desde 1992, China Strategic Holdings Ltd. (CSH), propiedad de un
empresario de Singapur, adquirió muchas empresas del Estado. En
1994 había invertido en más de 100 empresas conjuntas en diferentes
industrias, entre ellas cerveceras, huleras y otras, con una inversión
total de 2 500 millones de renminbis. También reorganizó las cerveceras
Beijing Beer, Hangzhou Beer, Yantai Beer, etc., para formar China
Beer Holdings, registrada en Bermudas, y luego hizo una oferta pública
inicial (IPO, por sus siglas en inglés) en Toronto. En época más
reciente, CSH vendió los activos cerveceros a Asahi, una cervecera
japonesa.
14. Entre dichas políticas favorables estaban la exención de intereses, la
exención del impuesto al valor agregado (IVA), el impuesto al consumo,
los impuestos de operación, los impuestos de mantenimiento y
construcción citadinos, los gastos educativos adicionales, el impuesto
predial y otros de carácter local y temporal, y la exención suspendida
del impuesto a la inversión en activos fijos.
15. Estos dos departamentos se integraron después en uno solo: el Departamento
de Desarrollo Estratégico.
16. El centro de valoración de la responsabilidad económica era un sistema
de administración del presupuesto en el cual se hacían planes de
desarrollo con base en los objetivos económicos de Tsingtao Brewery.
La valoración del desempeño era una descripción cuantitativa de los
objetivos de utilidades, producción, ventas y activos.
17. Un presupuesto completo era una integración de los presupuestos
operativo, de gastos de capital y financiero. Los presupuestos secundarios
estaban bien conectados y eran coherentes. Un presupuesto
completo comenzaba desde los objetivos de operación, el análisis y
previsión de la demanda del mercado, centrados en el presupuesto de
ventas, e incluía aspectos como producción, costo, ingresos de efectivo
y gastos. El presupuesto completo también analizaba la influencia
de las actividades operativas en las condiciones financieras y las utilidades
y concluía con un informe financiero previsto.
18. En una adquisición mediante sustento de deuda el comprador obtenía
todos los activos y deudas del objetivo sin ningún pago. Por lo
tanto, la compañía adquirente podía aumentar su capacidad rápidamente
si disponía de liquidez.
19. Era necesario invertir 6 000 millones de renminbis en una compañía
nueva con una producción de dos millones de toneladas, mientras
que podía conseguirse una producción equivalente a través de adquisiciones
por sólo 1 000 millones de renminbis.
20. Debido a la encarnizada competencia ente Tsingtao Brewery y Yanjing
Beer en la provincia de Shandong, las 42 cerveceras de esa región
lograron una producción de 2.8 millones de toneladas y aumentaron
sus ventas 13.2%, mientras que las utilidades disminuyeron 21.2%.
Mientras tanto, las utilidades por tonelada descendieron de 112 a 79
millones de renminbis, 0.01 renminbis por cada botella de cerveza.
21. CR Beer y Yanjing Beer también enfrentaron una crisis durante la
integración. Según la Asociación Cervecera de Shandong, las tres
subsidiarias adquiridas de Yanjing estaban lejos de solventar sus gastos.
A pesar de años de lucha, CR Beer no tuvo utilidades hasta 2001.
22. Tan Yihua, “Is Tsingtao Brewery Changed?” CEO & CIO, en Tsingtao
Beer Tides, agosto de 2002, todos los números.
23. Guo Hong, “How Strong Is Tsingtao Brewery’s Integration Ability?”,
en China Business, 12 de diciembre de 2000.
24. Liu Lijuan, “Tsingtao Brewery: The Large Integration After Acquisitions”,
en Business Weekly, junio de 2002.
25. Guo Hong, “How Strong is Tsingtao Brewery’s Integration Ability?”,
en China Business, 12 de diciembre de 2000.