Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 12 3M en 2006 C207
Un ejemplo era el programa de excelencia en la cadena de
suministro de la compañía. En 1995 la rotación del inventario
era de sólo 3.5 veces anual, que no es el óptimo para
empresas que operan en el sector manufacturero. Un estudio
interno sugirió que cada medio punto de aumento
en la rotación del inventario podía reducir las necesidades
de capital de trabajo de 3M en 700 millones de dólares
y reforzar el rendimiento sobre el capital invertido. Pero
en 1998, la empresa no había avanzado en este aspecto. 13
En 1998 también era evidente la preocupación en el
interior de la empresa. Algunos empleados de 3M enviaron
cartas anónimas a la junta directiva en las que afirmaban
que DeSimone no estaba tan comprometido con la
investigación como debía. Las cartas se quejaban de que
el CEO no estaba financiando los proyectos importantes
para el crecimiento futuro, que no había actuado con firmeza
para reducir los costos, que las dos trayectorias de
desarrollo no estaban bien implantadas y que el personal
técnico estaba mal remunerado. Los críticos afirmaban
que tomaba decisiones con lentitud y muy cautelosas en
una época que requería decisiones estratégicas firmes.
Por ejemplo, en agosto de 1998 DeSimone anunció un
plan de reestructuración que incluía el compromiso de
reducir 4 500 empleos, pero algunos informes sugieren
que los administradores principales querían disminuir
10 000 y que DeSimone había alterado las propuestas. 14
A pesar de las críticas, la junta directiva de 3M, que
incluía a cuatro ex CEO de la compañía, respaldó a De-
Simone hasta que se retiró en 2001. No obstante, la junta
comenzó a buscar un nuevo ejecutivo principal en febrero
de 2000 y señaló que se trataba de alguien ajeno a la
compañía. En diciembre de 2000, la empresa anunció que
había encontrado la persona que quería, Jim McNerney,
un veterano de General Electric de 51 años que dirigía el
negocio de equipo médico de GE y, antes de eso, las operaciones
en Asia de esa misma empresa. McNerney era
uno de los favoritos en la carrera para suceder a Jack Welsh
como CEO de GE, pero perdió frente a Jeffrey Immelt.
Una semana después de ese hecho, 3M lo contrató.
El plan de McNerney para 3M
En su primera declaración pública después de ser nombrado,
McNerney dijo que se concentraría en conocer
al personal y la cultura de 3M y sus diversas líneas de
negocio:
Creo que, en particular, será muy importante conocer
algunos de esos negocios y aportar aquí algo de
GE para reforzar la fuerte cultura de innovación
de 3M. 15
Pronto fue evidente que el plan de juego de McNerney
era exactamente eso: llevar el estilo de funcionamiento
de GE a 3M y utilizarlo para reforzar los resultados
de esta última, y al mismo tiempo no destruir la
cultura de innovación que había producido la cartera de
50 000 productos de la compañía.
El primer movimiento llegó en abril de 2001 cuando
la empresa anunció que eliminaría 5 000 empleos, aproximadamente
7% de la fuerza laboral, en un esfuerzo de
reestructuración que se concentraría en los negocios que
tenían dificultades. Para compensar los despidos y otros
costos de la reestructuración, 3M anunció que tomaría
600 millones de dólares de las utilidades. Se esperaba
que la disminución de empleos ahorrara 500 millones de
dólares anuales. En otro esfuerzo por ahorrar costos, la
compañía mejoró sus procesos de compras, por ejemplo,
mediante la reducción de la cantidad de proveedores de
empaques a nivel mundial de 50 a 5, y en el proceso ahorró
otros 100 millones de dólares anuales.
A continuación, McNerney introdujo el proceso Six
Sigma, un riguroso proceso de control de calidad basado
en estadística que era uno de los impulsores del mejoramiento
de procesos y los ahorros en costos de GE. Básicamente,
Six Sigma es una filosofía de administración,
acompañada por un conjunto de herramientas, que se
concentra en identificar a los clientes y darles prioridad
a sus necesidades, reducir la variación entre todos los
procesos empresariales y seleccionar y calificar todos
los proyectos con base en su efecto en los resultados financieros.
Six Sigma separa cada tarea (proceso) dentro
de una organización en incrementos que se comparan
con un modelo perfecto.
McNerney solicitó que Six Sigma fuera aplicado en
todas las operaciones globales de 3M. También introdujo
un sistema de evaluación del desempeño similar al de
GE según el cual se pedía a los administradores que clasificaran
a todos los empleados bajo su mando.
Además de reforzar el desempeño del negocio existente,
McNerney se apresuró a señalar que quería desempeñar
una función más activa en la asignación de recursos
a las oportunidades de negocios nuevas. En todo
momento 3M tenía alrededor de 1 500 productos en
etapa de desarrollo. McNerney creía que eran demasiados
e indicó que quería canalizar más efectivo a las ideas
más prometedoras, aquellas con un mercado potencial
de 100 millones de dólares anuales o más, y reducir el
financiamiento de los proyectos cuyo desarrollo parecía
más deficiente.
En ese mismo sentido, señaló que quería desempeñar
una función más activa en la asignación de recursos
que sus predecesores en el puesto de CEO y emplear
el efectivo de los negocios maduros para financiar las
oportunidades de crecimiento en todas partes. Descartó
la obligación de que cada división obtuviera 30% de sus