Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 341
● Utilización
de competencias
organizacionales
generales
Muchas compañías diversificadas compiten unas contra otras en varias industrias diferentes.
Por ejemplo, Canon y Kodak rivalizan en el sector de las fotocopiadoras y las cámaras
digitales. De manera similar, Unilever y Procter & Gamble compiten en detergentes para
ropa, productos para el cuidado personal y alimentos empacados. Cuando la competencia
entre compañías se lleva a cabo en diferentes industrias, esto se conoce como competencia
en múltiples puntos. Las compañías que contienden en múltiples puntos podrían ser más
capaces de administrar la rivalidad, pues pueden dar indicios de que harán frente a los ataques
competitivos en una industria mediante represalias en otra. Si tienen éxito, esas señales
podrían generar una indulgencia mutua y, por consiguiente, una rivalidad menos intensa
y utilidades más elevadas en cada industria en la que compite la compañía. Por eso el deseo
de administrar mejor la rivalidad por medio de una competencia en múltiples puntos puede
ser un motivo para intentar una diversificación que incremente la rentabilidad.
Las competencias organizacionales generales trascienden las funciones individuales o
unidades de negocios y están en la cúspide del nivel corporativo de la compañía de múltiples
negocios. Por lo común esas competencias generales son las capacidades de los administradores
de alto nivel y de los expertos funcionales de la compañía, como el grupo de
directores de Tyco. Cuando están presentes esas competencias generales —lo cual muchas
veces no sucede— ayudan a cada unidad de negocios a desempeñarse en un nivel más elevado
de lo que podría hacerlo como una empresa independiente, lo cual incrementa la rentabilidad
de toda la corporación. 11 A continuación se analizan tres clases de competencias
organizacionales generales que dan por resultado un desempeño superior: 1) capacidades
empresariales, 2) capacidades de diseño organizacional y 3) capacidades estratégicas. Estas
aptitudes administrativas a menudo no están presentes, porque son raras y resulta difícil
desarrollarlas y ponerlas en acción.
Capacidade s e m p r e s a r i a l e s El ejemplo de 3M, cuyo perfil se presenta en Estrategia en acción
10.1, proporciona muchos indicios acerca de la razón por la cual las capacidades empresariales
son importantes si el objetivo del proceso de diversificación es incrementar la rentabilidad. Una
compañía puede generar un considerable exceso de flujo de efectivo, pero para aprovecharlo
los administradores deben identificar nuevas oportunidades y utilizarlas para crear un flujo de
productos nuevos y mejorados tanto en su industria como en otras. Según parece, algunas compañías
son mejores que otras en estimular a sus administradores para que actúen en una forma
empresarial; algunos ejemplos son 3M, Hewlett-Packard, IBM, Canon, Sony y Matsushita. 12
Estas compañías son capaces de promover una actitud emprendedora porque tienen
una cultura organizacional que estimula a los administradores para actuar en esa forma. La
consecuencia es que esas empresas pueden crear nuevas unidades de negocios rentables a
un ritmo mucho más acelerado que la mayoría de las otras, lo que les ayuda a promover su
diversificación. Más adelante en este capítulo se resaltarán algunos de los sistemas que se
requieren para generar nuevos negocios rentables, cuando se hable de las nuevas empresas
internas. Por el momento, se debe observar que los sistemas de administración de una compañía
empresarial deben 1) alentar a los administradores a correr riesgos, 2) proporcionarles
el tiempo y los recursos para seguir adelante con nuevas ideas, 3) no sancionarlos cuando
fracasa una nueva idea, pero también 4) asegurarse de que la compañía no desperdicie
recursos al patrocinar demasiadas empresas arriesgadas que tienen pocas probabilidades de
generar un rendimiento adecuado sobre la inversión. Obviamente, aquí se requiere un difícil
acto de equilibrio organizacional porque la compañía debe, al mismo tiempo, estimular
la aceptación del riesgo y limitar la cantidad de éste que se corre.
Las compañías con capacidades empresariales pueden lograr ese acto de equilibrio. La
meta corporativa de 3M de generar 40% de los ingresos de productos introducidos durante
los últimos cuatro años enfoca a la organización en el desarrollo de nuevos productos y
negocios. La famosa regla de 15% de la compañía, que han copiado muchas otras, les proporciona
a los empleados el tiempo para buscar ideas novedosas. Su compromiso de largos