Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C88 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
Sin embargo, pocos días después, Netflix, en respuesta
a las críticas de que permitía que Blockbuster la
alcanzara y se llevara a sus clientes, anunció un nuevo
servicio destacado de sincronización instantánea de
películas para las PC de sus usuarios por internet que
se ofrecía sin costo adicional. Netflix espera introducir
el sistema de observación instantánea a alrededor de
250 000 suscriptores más cada semana hasta junio de 2007
para confirmar que sus computadoras puedan manejar
la mayor demanda. El tiempo de observación asignado
se relacionará con las sumas que ya han pagado los clientes
en rentas de DVD. De acuerdo con el paquete más
popular de 17.99 dólares mensuales de Netflix, los suscriptores
recibirán 18 horas de tiempo de observación
por internet. Una desventaja importante del sistema de
observación instantánea es que sólo funciona en PC y
laptops equipadas con una conexión de alta velocidad a
internet y Windows; las películas no pueden ser observadas
en teléfonos celulares, televisores o iPods de video
ni en el sistema operativo de Apple Inc.
Asimismo, ha surgido tecnología nueva que permite
que las películas obtenidas por correo o descargadas
en línea se “autodestruyan” después de cierto periodo,
lo cual evita la amenaza de la piratería. Esta tecnología
también está disponible para los DVD físicos, que también
pueden autodestruirse cuando concluye el periodo
de renta. Es probable que esto sea importante por el
aumento de la cantidad de quioscos para renta de DVD
que han aparecido en los supermercados y los restaurantes
de comida rápida y que permiten a los usuarios
rentar de manera expedita una película recién estrenada.
En la actualidad, estos quioscos cobran multas
elevadas por devolución tardía, pero con la tecnología
de autodestrucción pueden ser considerados como un
medio conveniente para rentar películas nuevas en el
futuro.
De modo que, a principios de 2007, no estaba claro
cuáles estrategias adoptaría Blockbuster. ¿Contemplaría
cerrar cada vez más tiendas si su modelo de negocios
en línea resulta redituable? De ocurrir esto, ¿cuál será
su mezcla de entrega de películas por correo comparada
con internet, y qué tipo de tecnología de pago por evento
adoptará? Es evidente que un negocio virtual sería un
eje más adecuado para una operación de video sobre demanda
completa con un nombre de marca reconocido,
pero ¿qué ocurriría con sus tiendas físicas? ¿Es todavía
la combinación de venta tradicional y en línea la mezcla
ideal en el mercado de renta y venta de películas y
videojuegos? Es probable que esto sea determinado por
la rapidez con que adquieren popularidad los escaparates
de películas y videos como los de Apple, Amazon.
com y Disney. ¿Existe un comprador potencial para la
compañía en el futuro? ¿Pueden las tiendas Blockbuster
convertirse en tiendas Apple?
Por último, en 2007 surgió un nuevo dilema para la
compañía cuando el 25 de enero Netflix anunció que terminó
el cuarto trimestre con aproximadamente 6.31 millones
de suscriptores, comparado con un total de 4.18
millones a fines de 2005. El total también representa un
crecimiento de 12% sobre el total del tercer trimestre de
5.66 millones, y sus ingresos ascendieron a 277.2 millones
de dólares contra 193 millones del año anterior. En
ese momento, el precio de sus acciones aumentó y el de
las de Blockbuster disminuyó. Es evidente que Netflix
sigue siendo un competidor importante, y está abierta
la pelea para dominar el mercado de la renta de películas
y del servicio de sincronización instantánea de video
con películas y programas de televisión en el futuro, de
modo que está por verse quién ganará.
Fuentes
Bruce Apar, “Ruminations on Burstyn, Bezos & Blockbuster”, en Video
Store, 14-20 de enero de 2001, p. 6.
Thomas K. Arnold, “Broadbuster”, en Video Store, 6-12 de agosto de
2000, pp. 1, 38.
Informes 10K y anual de Blockbuster, 1988-2001, http://www.blockbuster.com.
“Citibank Reaches Pact To Install Its ATMs In Blockbuster Stores”, en
Wall Street Journal, 28 de mayo de 1998, p. A11.
Greg Clarkin, “Fast Forward”, en Marketing and Media Decisions, marzo
de 1990, pp. 57-59.
Gail DeGeorge, BusinessWeek, 22 de enero de 1990, pp. 47-48.
Gail DeGeorge, Jonathan Levine y Robert Neff, “They Don’t Call It
Blockbuster for Nothing”, en BusinessWeek, 19 de octubre de 1992,
pp. 113-114.
Doug Desjardins, “Blockbuster Scores With Games, DVDs”, en DSN
Retailing Today, 6 de mayo de 2002, p. 5.
Geraldine Fabrikant, “Blockbuster President Resigns: Video Chain Revamps
to Adapt to New Units”, en New York Times, 5 de enero de
1993, p. D6.
Daniel Frankel, “Blockbuster Revamps Play Areas”, en Video Business,
27 de mayo de 2002, p. 38.
John Gaudiosi, “Blockbuster Pushes PS2”, en Video Store, 2-8 de diciembre
de 2001, pp. 1, 38.
“Global Notes: Focus 1-Blockbuster Entertainment Corp. (BV)”, en Research
Highlights, 26 de octubre de 1990, p. 9.
Laurie Grossman y Gabriella Stern, “Blockbuster to Buy Controlling Stake
in Spelling in Swap”, en Wall Street Journal, 9 de marzo de 1993, p. B9.
Laura Heller, “Radio Shack, Blockbuster Put Synergies to the Test”, en
DSN Retailing Today, 4 de junio de 2001, p. 5.
Scott Hume, “Blockbuster Means More than Video”, en Advertising Age,
1 de junio de 1992, p. 4.
Daniel Kadlec, “How Blockbuster Changed the Rules”, en New York Times,
3 de agosto de 1998, pp. 48-49.
Kyra Kirkwood, “Blockbuster Moves Into Used DVDs”, en Video Store,
25 de marzo de 2000, p. 1.
M. McCarthy, Wall Street Journal, 22 de marzo de 1991, pp. A1, A6.
Bruce Orwall, “Five Studios Join Venture for Video on Demand”, en Wall
Street Journal, 17 de agosto de 2001, p. A3.
QRP Merrill Lynch, comentario adicional de la compañía, 16 de noviembre
de 1990.