Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 13 Implantación de estrategia en compañías que compiten en varias industrias 449
administradores a tratar de presentar una imagen positiva de sus divisiones ante la oficina
central corporativa con el fin de obtener más fondos para futuras inversiones. El manejo de
la interacción divisional impone enfrentarse a sutiles problemas de poder.
Co m p e t e nc i a p o r l o s r e c u r s o s El tercer problema que implica la administración de una
estructura multidivisional es que las divisiones compiten entre sí por los recursos, y esa
rivalidad puede dificultar o imposibilitar la obtención de ganancias derivadas de transferir,
compartir o apalancar las competencias distintivas entre las unidades de negocios. Por
ejemplo, la cantidad de capital para inversiones que los administradores corporativos deben
distribuir entre las divisiones es fija. Por lo general, las divisiones que comprueban tener
el ROIC más elevado se llevan la mayor parte. Debido a que la participación mayor las refuerza
durante el siguiente periodo, adquieren más poder. En consecuencia, las divisiones
compiten activamente por los recursos, lo que reduce la coordinación entre ellas. Como resultado,
se pierden las ganancias potenciales de aplicar un modelo de múltiples negocios.
Pr e c i o s d e t r a n s f e r e n c i a La competencia divisional puede provocar una lucha por los precios
de transferencia, es decir, a conflictos por el establecimiento del precio justo o “competitivo”
de un recurso o una capacidad desarrollado en una división y que se debe transferir y
vender a otra que la requiere. Como se mencionó en el capítulo 9, uno de los orígenes de los
problemas de traslados o transferencias entre las divisiones y, por consiguiente, una fuente
importante de costos burocráticos, es la determinación de los precios de las transferencias
de recursos para obtener los beneficios del modelo de múltiples negocios cuando se aplica
una estrategia de integración vertical o de diversificación relacionada.
La rivalidad entre las divisiones es común en el proceso de fijación de precios de transferencia,
debido a que cada una de ellas tiene el incentivo de determinar el precio más elevado
para sus recursos o capacidades con el fin de maximizar sus propios ingresos y utilidades.
Sin embargo, la división que compra considera que los precios altos socavan su rentabilidad,
lo cual es un problema. Una competencia de este tipo puede minar la cultura corporativa
y convertir a la compañía en un campo de batalla. Si el conflicto no se resuelve, no se
lograrán los beneficios que proporciona el modelo de múltiples negocios. Por ello existe la
necesidad de elaborar un diseño sensato de sistemas de incentivos y control para lograr que
la estructura multidivisional dé los resultados esperados.
En f o q u e d e investigación y d e s a r r o l l o a c o r t o p l a z o Si la oficina central corporativa determina
objetivos muy altos y rígidos para el ROIC, existe el riesgo de que las divisiones reduzcan
los gastos en investigación y desarrollo con el fin de mejorar su desempeño financiero. Aun
cuando esta medida puede inflar el desempeño divisional a corto plazo, deteriora la capacidad
de una división para desarrollar nuevos productos y conduce a una reducción del flujo
de utilidades a largo plazo. Por consiguiente, el personal de la oficina central debe controlar
con sumo cuidado sus interacciones con las divisiones para asegurarse de que se cumpla
con las metas del negocio, tanto a corto como a largo plazo.
Duplic ación d e l o s r e c u r s o s f u n c i o n a l e s Debido a que cada división suele tener su propia
serie de funciones en la cadena de valor, resulta difícil operar y administrar las estructuras
multidivisionales. Una actividad especialmente costosa es la de investigación y desarrollo, de
manera que algunas compañías centralizan esas funciones en el nivel corporativo para que
sirvan a todas las divisiones. Por otra parte, la duplicación de servicios de especialistas no es
un problema si son considerables las ganancias en costo y diferenciación. Los administradores
corporativos deciden si finalmente está justificada la duplicación y, de ser así, qué funciones
se deben centralizar o descentralizar para mejorar la rentabilidad a corto y largo plazos.
En resumen, las ventajas de las estructuras multidivisionales se deben equilibrar con
los problemas que genera su implantación, pero un equipo administrativo cuidadoso y