Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C78 SECCIÓN A Casos a nivel empresarial: locales y globales
mo, en 1989 adquirió 175 tiendas de video de Major Video
Corp. y Video Library para desarrollar presencia en
el sur de California. En 1991 se hizo cargo de 209 tiendas
de Erol’s Inc. para obtener el predominio que antes mantenía
esta compañía en los estados colindantes con el
Atlántico. Todas las tiendas adquiridas fueron modificadas
de acuerdo con los estándares de Blockbuster, y en las
que no fue posible hacerlo, fueron cerradas. Casi todas
las adquisiciones fueron financiadas mediante el flujo de
efectivo existente o la emisión de nuevas series de acciones,
en vez de pedir préstamos. Estos negocios reflejan la
renuencia de Huizinga a pedir dinero prestado.
Licencias y franquicias
Al reconocer la necesidad de desarrollar rápidamente una
participación de mercado y un nombre de marca nacional,
Huizinga también reclutó a administradores importantes
para implantar su ambicioso programa de franquicias, en
el cual el franquicia sólo es responsable de los compromisos
financieros relacionados con la apertura de una nueva
tienda, lo que permitió a Blockbuster una rápida expansión
sin contraer deudas. La desventaja de las franquicias
era que Blockbuster debía compartir las utilidades con los
franquiciatarios. Al conceder franquicias, es importante
conservar la uniformidad de las tiendas. Por lo tanto, se
requería que los franquiciatarios operaran sus tiendas del
mismo modo que las tiendas de la compañía, que siguieran
el mismo formato de selección de películas y utilizaran
el equipo patentado para puntos de venta.
Las franquicias facilitaron la rápida expansión de
Blockbuster Video. Para 1992, la compañía tenía más
de 1 000 tiendas otorgadas en franquicia, en contraste
con 2 000 de su propiedad. Sin embargo, cuando reconoció
que las utilidades a largo plazo de las tiendas propias
eran mayores, Blockbuster comenzó a readquirir los
atractivos territorios de las franquicias. En 1993 la empresa
gastó 248 millones de dólares para comprar las 400
tiendas de sus dos franquiciatarios más grandes, y como
abría una tienda nueva cada día, a fines de 1993 poseía
más de 2 500. Sin embargo, a finales de 1992, a pesar
de su rápido crecimiento, Blockbuster controlaba apenas
15% del mercado; sus 27 000 rivales más pequeños
compartían el resto. En consecuencia, en 1993 anunció
planes para una nueva ronda de aperturas y adquisiciones
de tiendas que le concedería una participación de
mercado de 25 a 30% en dos o tres años.
La industria del video en casa
En 1990 los ingresos por las rentas de videos superaban
los ingresos de las salas cinematográficas. Por ejemplo, los
ingresos por la renta de videos ascendieron a 11 000 millones
de dólares en 1991 comparados con 4 800 millones
de dólares de los cines. El enorme crecimiento de los
ingresos de la industria provocó una mayor competencia
por los clientes y, como ya se observó, en 1990 funcionaban
en Estados Unidos 28 000 tiendas de videos.
El rápido crecimiento de Blockbuster la había puesto
en una posición de mando. En 1990 no tenía un competidor
nacional y era la única compañía que funcionaba
más allá de un nivel regional. La siguiente competidora
más grande, West Coast Video, sólo tuvo ingresos
por 120 millones de dólares en 1991, mientras que los de
Blockbuster ascendieron a 868 millones de dólares. Sin
embargo, Blockbuster enfrentaba muchos competidores
en el nivel local y regional.
Mercado maduro
A medida que el mercado de renta de videos maduró, se
modificó el nivel de competencia en la industria. Durante
la década de 1980 las rentas aumentaron rápidamente
debido a la proliferación de las videograbadoras. Sin embargo,
en 1990, 70% de los hogares tenía videograbadoras,
comparado con 2% en 1980, y el crecimiento de la
industria se redujo de los dos dígitos anteriores a 7%. El
lento crecimiento del número de videograbadoras y las
rentas hizo más severa la competencia. En gran medida,
la competencia en el sector era feroz porque los competidores
nuevos podían entrar en el mercado con relativa
facilidad; la única compra necesaria eran videocintas.
Sin embargo, a diferencia de las empresas pequeñas de
renta de videos, Blockbuster podía negociar descuentos
con los proveedores debido a que compraba grandes volúmenes
de estrenos.
Tecnología nueva
Un problema de crecimiento que enfrentó Blockbuster
a principios de la década de 1990 fue la variedad de
nuevos modos en los cuales los clientes podían ver las
películas y otros tipos de entretenimiento. Blockbuster
siempre había sentido la competencia de otras opciones
para ver películas —como la televisión por cable y las
salas cinematográficas— y de otras formas de entretenimiento,
como el boliche, el beisbol y las actividades al
aire libre. En la década de 1990 la tecnología comenzó a
dar a los clientes más alternativas para observar películas.
Entre las nuevas amenazas tecnológicas estaban los
sistemas de pago por evento y el video sobre pedido, la
compresión digital y los satélites de emisión directa.
Las películas de pago por evento se convirtieron en
una amenaza competitiva importante para las tiendas de
renta de videos. Si contaban con los sistemas de pago por
evento, los clientes con televisión por cable llamaban a la
compañía y pagaban una cuota para que transmitieran