Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 10 Estrategia corporativa: formulación e implantación 349
FIGURA 10.5
Coordinación entre
unidades de negocios
relacionadas
Oficina matriz
Productos
para el hogar
Marketing
y ventas
Productos
alimenticios
y empacados
Clientes
nal similar a la que se ilustra en la figura 10.5. La compañía está organizada en tres divisiones:
una de productos para el hogar, otra de productos alimenticios y otra de marketing.
Aun cuando ese arreglo puede generar considerables ahorros, también puede dar origen
a problemas de control significativos y por consiguiente a costos burocráticos. Por ejemplo,
si el desempeño del negocio de productos para el hogar empieza a declinar, puede ser difícil
decidir a quién responsabilizar, a los administradores de la división de productos para el
hogar o a los de la división de marketing. En realidad, cada uno de ellos puede culpar al
otro por el mal desempeño. Aun cuando estas clases de problemas se pueden resolver si la
administración corporativa hace una auditoría a fondo de ambas divisiones, una vez más,
los costos burocráticos (el tiempo y el esfuerzo de los administradores) involucrados en
hacerlo pueden anular cualquier valor que haya generado la diversificación.
En resumen, la diversificación es la estrategia más compleja y difícil que puede seguir
una compañía. Las condiciones cambiantes tanto en el entorno externo como en el interior
de una compañía pueden reducir las ventajas de la creación de valor que se obtienen por
aplicar la diversificación, ya sea porque le quitan a las unidades de negocios su ventaja competitiva
o porque incrementan los costos burocráticos asociados. Por lo tanto, la existencia
de estos costos le impone un límite a la cantidad de diversificación que se puede buscar con
rentabilidad. Tiene sentido que una compañía se diversifique siempre y cuando el valor
creado por esa estrategia supere los costos burocráticos asociados con la expansión de las
fronteras de la organización para incorporar actividades de negocios adicionales.
Elección de una estrategia
● Diversificación
relacionada versus
no relacionada
Debido a que la diversificación relacionada implica compartir más las competencias, se
podría decir que incrementa la rentabilidad en más formas que la no relacionada y que, por
lo tanto, es la mejor estrategia de diversificación. Sin embargo, algunas compañías pueden
crear igual o más valor mediante la no relacionada, de manera que ese enfoque también
debe tener algunos beneficios sustanciales. A una compañía no relacionada no le es imprescindible
lograr la coordinación entre las unidades de negocios, de manera que sólo
debe afrontar los costos burocráticos que origina el número de negocios en su cartera. En
contraste, una compañía relacionada debe lograr una coordinación entre las unidades de
negocios si quiere obtener las ganancias que provienen de utilizar sus competencias distintivas.
En consecuencia, debe afrontar los costos burocráticos que originan tanto el número
de unidades de negocios en su cartera, como la coordinación entre ellas. De manera que,