Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C234 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
Reorganización de Wisse Decker, 1982
Insatisfecho con la lenta respuesta de la compañía y preocupado
por el deterioro de su desempeño financiero,
después de convertirse en CEO en 1982, Wisse Decker
preparó una iniciativa nueva. Consciente de la ventaja en
costos de las competidoras japonesas, cerró las operaciones
ineficientes, en particular en Europa, donde eliminó
40 de las más de 200 plantas de la compañía. Se concentró
en las operaciones fundamentales, vendió algunos negocios
(por ejemplo, soldaduras, cables y muebles) al mismo
tiempo que adquirió una participación en las divisiones de
lámparas de las estadounidenses Grundig y Westinghouse.
Decker también apoyó acuerdos para compartir tecnología
y participó en alianzas de fabricación en el extranjero.
Para enfrentar la anquilosada burocracia, mantuvo
la iniciativa de su antecesor de reemplazar el liderazgo
doble con gerentes generales únicos. También siguió
“inclinando la matriz” al otorgar a las DP la responsabilidad
formal de la administración de los productos, pero
mantuvo a las ON como responsables de las utilidades
locales. Inyectó mayor dinamismo a la junta directiva
mediante la reducción de su tamaño, la incorporación
de directores con sólida experiencia operativa y la creación
de subcomités para enfrentar los problemas difíciles.
Por último, Dekker redefinió el proceso de planeación
de productos, incorporó las opiniones de las ON,
pero concedió a las DP globales la decisión final sobre la
dirección a largo plazo. No obstante, las ventas declinaron
y las utilidades se estancaron.
Reorganización de Van der Klugt, 1987
Cuando Cor van der Klugt sucedió a Dekker como CEO
en 1987, Philips había perdido su prolongada posición de
liderazgo en productos electrónicos para el consumidor
ante Matsushita, y era una de las dos únicas empresas no
japonesas entre las 10 principales del mundo. Sus utilidades
netas de 1 a 2% no sólo quedaban atrás del sólido 9%
de General Electric, sino incluso del modesto 4% de sus
muy agresivas competidoras japonesas. Van der Klugt estableció
un objetivo de utilidades de 3 a 4% y convirtió en
una prioridad vencer a las compañías japonesas.
Cuando Van der Klugt revisó la estrategia de la empresa,
dividió a los negocios en fundamentales (los que
compartían tecnologías, tenían importancia estratégica
o eran líderes en tecnología) y no fundamentales (negocios
independientes que no buscaban el liderazgo mundial
y, si era necesario, podían venderse). De los cuatro
negocios definidos como fundamentales, tres estaban
estratégicamente vinculados: componentes, artículos
electrónicos para los consumidores y sistemas de telecomunicaciones
y de datos. El cuarto, iluminación, era
considerado estratégicamente vital porque su flujo de
efectivo financiaba el desarrollo. Entre los negocios no
fundamentales se encontraban los aparatos domésticos y
los sistemas médicos, que Van der Klugt integró en empresas
colectivas con Whirlpool y GE, respectivamente.
En un esfuerzo continuo por fortalecer las DP en
relación con las ON, Van der Klugt reestructuró Philips
alrededor de las cuatro divisiones mundiales fundamentales,
en vez de las anteriores 14 DP. Esta medida le
permitió reducir la junta directiva y con los integrantes
desplazados de la junta integró un nuevo Comité de Administración
de Grupos para la elaboración de políticas.
Formado principalmente por jefes de DP y funcionales,
este organismo reemplazó al antiguo Consejo de Intereses
Internacionales dominado por las ON. Por último, redujo
significativamente las 3 000 personas asignadas a las
oficinas centrales y reubicó a muchas de ellas en las DP.
Para vincular las PD más directamente con los mercados,
Van der Klugt envió a muchos gerentes de productos
experimentados a los mercados más competitivos de
Philips. Por ejemplo, las administraciones de las líneas
de productos de cintas de audio digital y de rasuradoras
eléctricas fueron reubicadas en Japón, mientras que las
líneas de tecnología médica y aparatos domésticos fueron
trasladadas a Estados Unidos.
Tales movimientos, junto con esfuerzos continuos
por globalizar el desarrollo de productos y la producción,
exigieron que la empresa matriz adquiriera un control
más firme sobre las ON, en especial sobre la gigantesca
North American Philips Corp. (NAPC). Aunque Philips
había obtenido la mayoría de las acciones después de la
Segunda Guerra Mundial, no siempre era posible que
la filial estadounidense respondiera a las directivas de la
casa matriz, como lo demostró el incidente de la VCR
V2000. Para evitar la repetición de tales experiencias, en
1987 Van der Klugt readquirió las acciones de propiedad
pública de NAPC en 700 millones de dólares.
Como reflejo del creciente resentimiento entre algunos
gerentes porque la IyD no se orientaba lo suficiente
hacia el mercado, Van der Klugt redujo el gasto para
investigación básica a aproximadamente 10% del total
destinado a IyD. Para manejar lo que describió como “la
tendencia de IyD a analizar las leyes fundamentales de
la naturaleza”, hizo que el presupuesto para esta división
fuera responsabilidad directa de los negocios apoyados
por ella. Esto exigió que cada laboratorio de investigación
se concentrara en áreas específicas de negocios (vea
la ilustración 3).
Por último, Van der Klugt continuó el esfuerzo por desarrollar
plantas de producción eficientes y especializadas
para varios mercados al cerrar 75 de las 420 plantas restantes
de la compañía en todo el mundo. También despidió
38 000 de sus 344 000 empleados, 21 000 como conse-