Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 11 Procter & Gamble: el segmento de productos de belleza C185
compañía es fuerte en reputación de calidad de marca
y precios competitivos. Es moderadamente competitiva
en variedad de productos y reconocimiento de marca.
En términos de presencia masiva en el mercado y de desarrollo
frecuente de productos nuevos de acuerdo con
las tendencias de la moda, la compañía es competitivamente
débil.
Acerca del género, es moderadamente competitiva en
todos los factores para el éxito, excepto en alta calidad,
valor y promoción orientada a ellos, en lo cual es muy
competitiva. En lo relacionado con la edad y el estado
civil, es moderadamente competitiva en todos los factores
para el éxito. Acerca de los consumidores de bajos
ingresos, es una competidora débil en todos los factores
para el éxito, excepto en reconocimiento de marca, en lo
cual es moderadamente competitiva.
En lo relacionado con las compañías de distribución
y puntos de venta en cadenas de tiendas es moderadamente
competitiva en todos los factores para el éxito.
Acerca de publicidad en televisión, internet, impresa y
radio, es fuerte en todos los factores para el éxito. Respecto
a las regiones geográficas, es moderadamente
competitiva. En cuanto a suministro, operaciones y tecnología,
Estée Lauder es fuerte en todos los factores para
el éxito.
La compañía
P&G es una compañía que fabrica, distribuye y comercializa
productos para el consumidor. Fue establecida en
1837 en Estados Unidos. Después comenzó a expandirse
a otros países, y a principios de 2006 era una de las líderes
mundiales en la industria de artículos para el consumidor.
Adquirió su primera subsidiaria en el extranjero
con la compra de Thomas Hedley & Sons Company, en
el Reino Unido, en 1930. En 1915 construyó una planta
de fabricación en Canadá, la primera fuera de Estados
Unidos [Datamonitor, 2006].
A principios de 2006 la compañía tenía sus oficinas
centrales en Cincinnati, Ohio. En Estados Unidos,
la compañía posee y opera 35 plantas fabriles, ubicadas
en 21 estados. En todo el mundo la compañía posee
y opera 83 plantas de fabricación en 42 países, con
base en las cuales proporciona productos y servicios
de marca de calidad y valor superiores que mejoran la
vida de los consumidores en todo el mundo. Como resultado,
se considera que los consumidores la recompensan
con liderazgo en ventas, utilidades y creación
de valor. Estos resultados permitieron que prosperaran
su personal, los accionistas y las comunidades en
las que viven y trabajan [P&G Company Information,
2006].
Sus 10 clientes principales son Ahold, Albertson’s,
Carrefour, Costco, Kmart, Kroger, Metro, Target, Tesco
y Wal-Mart. La compañía siempre quiere marcas y productos
nuevos, ya sea creándolos o a través de fusiones
con otras compañías. Un ejemplo de estas fusiones ocurrió
en 1985 cuando P&G expandió su negocio de productos
para la salud y venta sin receta con la adquisición
de Richardson-Vicks, propietarios de las líneas de productos
Vick y Oil of Olay. En 1988, la compañía anunció
una empresa colectiva para fabricar productos en China.
Esta sociedad marcó la incursión de la compañía en el
mercado de consumidores más grande del mundo [Datamonitor,
2006].
Una de las amenazas que enfrenta P&G es la competencia
intensa. Funciona en una industria con rivales
como Unilever, Colgate-Palmolive, Playtex Products,
Avon y Estée Lauder. Estas compañías operan y venden
sus productos en todo el mundo. Su presencia en
la misma industria aplica presión a P&G para vender
a precios competitivos y esforzarse continuamente por
desarrollar productos innovadores. Otra amenaza es el
aumento de los precios de las materias primas. Esto está
sujeto a la volatilidad de precios causada por el clima,
las condiciones del suministro y otros factores impredecibles.
Por último, el riesgo asociado con la integración
de fusiones es otra amenaza real para la compañía. En
septiembre de 2003, P&G adquirió Wella, pues compró
79.2% del total de acciones de esa empresa. Esta adquisición
contribuyó con 3 300 millones de dólares en ventas
para el negocio general de productos de belleza de
P&G: aproximadamente 1 600 millones de dólares en
el segmento de productos profesionales para el cabello,
casi 1 000 millones en ventas al menudeo de productos
para el cuidado del cabello y 800 millones en fragancias.
Sin embargo, en octubre de 2003 los resultados de Wella
estaban por debajo de los objetivos a largo plazo planteados
por P&G, lo cual ofrece un indicio inmediato de
las alteraciones después de su toma de control [Datamonitor,
2006]. Otras marcas adquiridas por P&G son
Clairol, de Bristol-Myers Squibb, en 2001, y Gillette, en
2005.
Hasta 2004, P&G no fabricaba productos específicos
para diferentes grupos étnicos, como latinoamericanos
y afroamericanos, ni productos hechos con ingredientes
naturales a pesar de que existe una alta demanda de
ellos.
En Estados Unidos es prácticamente imposible calcular
la cantidad precisa de empresas que producen y comercializan
productos de belleza-cuidado femenino. El
campo competitivo está muy fragmentado, por ejemplo,
entre las compañías activas en los canales masivos (su-