Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

220 Parte 3 Estrategias
compañías pueden alterar la estructura de rendimiento del juego, modificar su estrategia
dominante y alejarse de una estructura de juego similar a la del dilema del prisionero.
Esta idea apunta también a la necesidad de que las compañías mediten sobre la forma en
que su elección de una estrategia de negocios puede cambiar la estructura del juego competitivo
en el que participan. Aunque se ha examinado cómo la estrategia puede transformar
la estructura de rendimiento del juego de manera más favorable, también ocurre lo contrario.
Muchas veces, las compañías cambian involuntariamente sus modelos de negocios
e implantan estrategias que modifican la estructura de rendimiento del juego de modo que
les resulta mucho menos favorable y que se asemeja al dilema del prisionero, como en la
dinámica competitiva que se trabó entre Coca-Cola y PepsiCo en la industria refresquera,
como se explica en Estrategia en acción 6.4.
El reto Pepsi cambió las reglas competitivas de la industria, establecidas desde hacía
mucho tiempo. Como la base de la competencia se desplazó de la diferenciación mediante
publicidad de estilos de vida abstractos hacia las comparaciones directas entre productos
y luego a la competencia de precios, la estructura de rendimientos del juego cambió y se
acercó más a la estructura del dilema del prisionero. Si los administradores de Pepsi hubieran
reflexionado hacia atrás, se habrían dado cuenta de que una guerra de precios sería el
resultado de su nueva estrategia agresiva y no habrían lanzado el reto Pepsi, en particular
porque la compañía estaba ganando participación de mercado a Coca-Cola, aunque fuera
lentamente. Sin embargo, como esa estrategia cambió la naturaleza de la diferenciación en
la industria, llevó a una situación en la que ambas compañías perdieron.
Estrategia en acción 6.4
Coca-Cola y PepsiCo se enfrentan
Durante 30 años, hasta finales de la década de 1970, el segmento
de las colas en la industria refresquera pasó por una
edad dorada en la que los principales participantes, Coca-
Cola y PepsiCo, eran muy rentables. Las dos compañías competían
una con otra sobre la base de publicitar sus productos
según atributos abstractos de estilo de vida de cada uno.
PepsiCo lanzaba anuncios en los que se decía que la moda
era tomar Pepsi y Coca-Cola realizaba comerciales con tonadas
pegajosas sobre que “las cosas marchan mejor con Coca”.
Ninguna compañía competía en precios. Coca encabezaba el
mercado en esa época, aunque para mediados de la década de
1970 Pepsi se estaba acercando.
En esta coyuntura, Pepsi lanzó una estrategia nueva
e innovadora: el reto Pepsi, que consistía en una prueba de
degustación en la que se vendaban los ojos de los clientes y
se les preguntaba qué bebida preferían, Coca o Pepsi. En la
prueba, aproximadamente 55% de los clientes decía que prefería
Pepsi, un resultado significativo dado que esta marca iba
detrás de Coca en participación de mercado. Pepsi comercializó
la prueba del reto en Dallas y fue tan exitosa que a finales
de la década de 1970 la extendió hacia todo Estados Unidos,
una situación que planteó un verdadero dilema para Coca.
No podía responder con su propia prueba, porque en ellas la
mayoría de la gente prefería Pepsi. Además, el reto Pepsi había
cambiado la naturaleza de la competencia en la industria. Después
de 30 años de basarse en la diferenciación de productos
basada en atributos de estilo de vida sin comparaciones directas
(ni agresivas), Pepsi cambió a una comparación directa de
los productos basándose en un atributo real: el sabor.
PepsiCo había alterado su modelo de negocios y modificó
la manera de diferenciarse de Coca. Como Pepsi ganaba
participación de mercado, los administradores de Coca-Cola
decidieron dar una respuesta enérgica: grandes descuentos
del refresco en los mercados nacionales cuyo control estaba
en manos de su embotelladora y la de Pepsi era débil. Fue
una iniciativa atinada: en los mercados donde hizo descuentos,
Coca comenzó a recuperar su participación. Entonces,
PepsiCo decidió responder con la misma moneda y también
rebajó sus precios. No mucho después los descuentos se habían
generalizado en la industria. Los clientes esperaban
descuentos, la lealtad a las marcas se había desgastado y se
había reducido el valor conferido a la diferenciación. En consecuencia,
se deterioró tanto la rentabilidad de Coca como
la de Pepsi. d