Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 5 Los desafíos de Blockbuster en la industria de la renta de videos C83
cutivos de aumentos en las ventas de las tiendas, a medida
que Antioco emprendió cambios en la mezcla de entretenimiento
con el fin de aumentar los ingresos. Una vez que
se deshizo de la música, los dulces y las revistas surgió una
nueva oportunidad en 1999, con la introducción de los
DVD, cuya alta calidad sugería que pronto se convertirían
en el siguiente medio de entretenimiento preferido. Los
DVD eran una extensión natural de la línea de productos
de Blockbuster. En 1999 la empresa introdujo DVD en
3 000 de sus tiendas para valorar su desempeño; la reacción
de los clientes fue favorable y las ventas de reproductores
de DVD y otros medios digitales aumentaron.
Fue aquí donde parece que Antioco cometió un error
importante, porque dado el éxito del acuerdo para compartir
los ingresos por los videos con los estudios cinematográficos,
parecía probable que se negociara el mismo
tipo de acuerdo con respecto a los DVD. Se sabe que
Warner Brothers hizo el primer movimiento para ofrecer
a Blockbuster un acuerdo para compartir los ingresos
por los DVD. No obstante, Antioco rechazó la oferta;
una razón parece ser la idea de que el precio alto de los
DVD disuadiría a los clientes de comprarlos. Creía que
Blockbuster obtendría más rendimiento si compraba
los DVD y luego los rentaba. Otra razón fue que Blockbuster
estaba a punto de enfrentar una demanda de los
minoristas de videos independientes, quienes afirmaban
que la compañía había obtenido una ventaja competitiva
injusta con el acuerdo para compartir ingresos; por lo
tanto, la firma de un nuevo acuerdo para compartir ingresos
por los DVD podía generar más demandas.
En cualquier caso, para probar la popularidad de la
renta de DVD, en 2000 Blockbuster aumentó la cantidad
de títulos que ofrecía con ese formato porque tenían márgenes
de utilidades más altos que las cintas VHS: los DVD
se rentaban por un par de dólares más. El resultado fue
dramático: los ingresos se elevaron y el ritmo del cambio
se aceleró. En 2001 la empresa abandonó los intentos
por personalizar las ofertas de cintas de acuerdo con los
mercados locales y eliminó 25% de las cintas VHS menos
productivas de la compañía para concentrarse en el floreciente
mercado de la renta de DVD. Una vez más, aceptó
un castigo para amortizar estas cintas, pero después las
envió a sus tiendas en el extranjero para capitalizar el aumento
de la demanda global de sus productos. El resultado
fue que a finales de 2001 la compañía había alcanzado
una marca de ingresos, un intenso flujo de efectivo y una
mayor rentabilidad al mismo tiempo que redujo su deuda
en más de 430 millones de dólares. Desde 1997, Antioco
había hecho crecer los ingresos de Blockbuster de 3300
millones de dólares a más de 5 000 millones y cambió el
flujo de efectivo de una posición negativa a más de 250
millones de dólares en 2001. Sus acciones aumentaron
cuando los inversionistas comprendieron que la compañía
tenía un modelo de negocios que generaba efectivo.
Para 2002 era evidente que el futuro estaba en los
DVD. Blockbuster anunció que iba a cambiar todavía
más rápido a ese formato con altos rendimientos y a
descartar sus VHS, por lo que los DVD representarían
40% del inventario de rentas de la cadena. Este porcentaje
aumentó marcadamente desde entonces. Los DVD
acabaron con las cintas VHS del mismo modo que los
CD eliminaron a los discos de vinilo. Las rentas de DVD
aumentaron 115% y en la primavera de 2002 Blockbuster
obtuvo 66 millones de dólares en utilidades netas.
Crecimiento del mercado de los videojuegos
Antioco buscó más modos de ampliar la línea de productos
de Blockbuster para mantener el crecimiento de
los ingresos y prevenir posibles declinaciones futuras
de los ingresos por rentas. Una respuesta llegó al final de
2001 cuando Microsoft introdujo su consola de videojuegos
Xbox para competir con PlayStation 2 de Sony
y GameCube de Nintendo y se hizo evidente la naturaleza
sólida de las ventas de los videojuegos: un mercado
con ingresos anuales de 15 000 millones de dólares.
Blockbuster decidió incorporar todas las herramientas y
los programas de GameCube, Xbox y PlayStation para
renta, a la vez que decidió rentar y vender videojuegos
en sus tiendas. Asimismo, trató de establecer acuerdos
exclusivos con los fabricantes de juegos de viejos sistemas
y de programas porque existe una enorme base instalada
de videojuegos de generaciones anteriores. Para
los clientes, la atracción de este tipo de productos radica
en que pueden probar cualquier juego que quieran antes
de pagar el precio alto de comprar algo que tal vez no les
guste. Los videojuegos parecían una línea de productos
complementaria natural y, en mayo de 2002, Blockbuster
anunció que quería convertirse en la opción de renta y
venta al menudeo más detallada para los jugadores.
La nueva línea de productos de Blockbuster fue un
éxito y ayudó a duplicar sus rentas de videojuegos en
2003. Para ayudar a conseguir esta meta, en el verano
de 2002 la empresa comenzó a ofrecer por 19.95 dólares
mensuales un servicio de renta ilimitada de videojuegos.
Esta oferta se ajusta al perfil familiar de Blockbuster,
porque los padres acudían a una tienda para rentar una
película y sus hijos elegían un videojuego.
En 2003, la compañía probó un concepto nuevo de
tienda de videojuegos dentro de la tienda llamado Torrente
de Juego, y su éxito para atraer clientes nuevos,
que también pagaron una cuota mensual por renta ilimitada
de videojuegos, llevó a la rápida decisión de ampliar
el programa de los videojuegos a la mitad de sus tiendas