Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

C236 SECCIÓN B Casos a nivel corporativo: locales y globales
desarrollar 15 tecnologías fundamentales. La lista —que
incluía discos compactos interactivos (DC-i), casetes
compactos digitales (CCD), televisores de alta definición
(HDTV, por sus siglas en inglés) y programas de cómputo
para medios de comunicación— pronto fue llamada “los
proyectos del presidente”. En los siguientes años Philips
invirtió más de 2 500 millones de dólares en estas tecnologías.
Pero Timmer había cerrado algunos negocios de alta
tecnología de la compañía y con la disminución de 37% del
personal de IyD quedaron pocas personas que comprendieran
la tecnología de los nuevos negocios prioritarios.
En 1996 era evidente que la tecnología de HDTV
analógica de Philips no se convertiría en el estándar de la
industria, que su apuesta por el CCD había perdido ante
el Minidisc de Sony y que el DC-i era un fracaso en el
mercado. Y aunque los costos en Philips eran bajos, ocurría
lo mismo con el estado de ánimo, sobre todo entre
los gerentes de nivel medio. Los críticos afirmaban que
el afán de la compañía por estandarizar y reducir costos
la había llevado a pasar por alto las nuevas demandas del
mercado mundial que pedía productos más segmentados
y un mejor servicio al cliente.
Reorganización de Boonstra, 1996
Cuando Timmer perdió su puesto en octubre de 1996, la
junta lo reemplazó con una decisión radical para Philips:
alguien de otra empresa con conocimientos de marketing
y Asia, en vez de tecnología y Europa. Cor Boonstra
era un holandés de 58 años cuya experiencia como CEO
de Sara Lee, la empresa estadounidense de productos
para el consumidor, le había ganado una reputación de
genio del marketing con gran instinto. Luego de unirse a
Philips en 1994, dirigió la región Asia Pacífico y la división
de iluminación antes de ser designado CEO.
Con una mentalidad directa, anunció de inmediato
extensos cambios estratégicos diseñados para alcanzar
su objetivo de aumentar el rendimiento sobre los activos
netos de 17 a 24% para 1999. “No hay tabúes ni vacas
sagradas”, expresó. “Los negocios con pérdidas deben
transformarse, venderse o cerrarse.” En tres años había
vendido 40 de los 120 negocios principales de Philips.
Entre ellos unidades muy conocidas como Polygram y
Grundig. También inició una reestructuración mundial
importante, en la cual prometió transformar una estructura
que describió como “un plato de espagueti” en una
“ordenada fila de espárragos”. Afirmó:
¿Cómo competir con los coreanos? No tienen 350
compañías por todo el mundo. Su fábrica en Irlanda
atiende a Europa y su planta de fabricación
en México sirve a Norteamérica. Necesitamos una
organización de fabricación y marketing más estructurada
y simplificada para lograr un esquema
de costos similar al de quienes no tienen nuestra
herencia. Éste es todavía uno de los problemas más
grandes que enfrenta Philips.
En un año fueron eliminados 3 100 empleos en Norteamérica
y se agregaron 3 000 en Asia Pacífico, lo cual
recalcó la determinación de Boonstra de cambiar la producción
a países de salarios bajos y su compromiso más
amplio con Asia. Tres años después había cerrado 356
fábricas de la compañía en todo el mundo. Al mismo
tiempo, reemplazó las 21 DP con 7 divisiones, pero cambió
la responsabilidad operativa cotidiana a 100 unidades
de negocios, cada una responsable de sus utilidades
en todo el mundo. Fue un movimiento diseñado para
eliminar por fin la antigua matriz DP/ON. Por último,
en un movimiento que conmocionó a casi todos los empleados,
anunció que las oficinas centrales que habían
permanecido 100 años en Eindhoven serían reubicadas
en Amsterdam y que sólo quedarían 400 de los 3 000
puestos corporativos restantes.
A principios de 1998 estaba listo para anunciar su
nueva estrategia. A pesar de la especulación inicial de
que podría abandonar los productos electrónicos para el
consumidor, proclamó que eran el centro del futuro de
Philips. Al apostar por la “revolución digital”, pensaba
concentrarse en tecnologías establecidas como los teléfonos
celulares (a través de una empresa conjunta con Lucent),
televisores digitales, videodiscos digitales y TV por
la web. Además, comprometió importantes recursos en el
marketing, entre ellos un aumento de 40% en publicidad
para incrementar el conocimiento y la imagen de la marca
Philips y dejar de destacar la mayoría de las otras 150
marcas que apoyaban en todo el mundo: desde televisores
Magnavox hasta rasuradoras Norelco y estéreos Marantz.
Aunque no todo tuvo éxito (por ejemplo, la empresa
conjunta de telefonía con Lucent se desplomó luego de
nueve meses), el desempeño general mejoró significativamente
a fines de la década de 1990. En 2000, Boonstra
pudo anunciar que había logrado su objetivo de 24% de
rendimiento sobre los activos netos.
Reorganización de Kleisterlee, 2001
En mayo de 2001, Boonstra entregó el manto de CEO a
Gerard Kleisterlee, un ingeniero de 54 años (con carrera en
Philips) cuya transformación del negocio de componentes
le había ganado un lugar en la junta apenas un año antes.
Con la idea de que Philips finalmente se había transformado,
la junta desafió a Kleisterlee para aumentar las ventas
10% y las utilidades 15% anual, al mismo tiempo que le
pidió aumentar el rendimiento sobre los activos a 30%.
A pesar de que sus acciones se vendían con un descuento
exorbitante cercano a un valor de liquidación, la
estructura de gobierno de Philips y la legislación holandesa