Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 1 Liderazgo estratégico 27
Como Prahalad y Hamel lo mencionan una y otra vez, las compañías que usan el método
de ajuste han sido sorprendidas por el incremento de competidores que al principio parecían
carecer de los recursos y las capacidades necesarias para convertirse en una verdadera amenaza.
Esto sucedió con Xerox, que ignoró el surgimiento de Canon y Ricoh en el mercado de las
fotocopiadoras hasta que estas empresas se convirtieron en serios competidores globales; con
General Motors, que inicialmente pasó por alto la amenaza que representaban Toyota y Honda
en la década de 1970; y con Caterpillar, que ignoró el peligro que era Komatsu para su negocio
de equipo pesado para remoción de tierra hasta que casi fue demasiado tarde para responder.
Según Prahalad y Hamel, el secreto del éxito de compañías como Toyota, Canon y
Komatsu es que tenían ambiciones atrevidas que superaban a sus recursos y capacidades
existentes. Todas querían lograr el liderazgo global y se propusieron construir los recursos
y capacidades que les permitieran alcanzar esta meta. Como consecuencia, sus cúpulas
administrativas generaron una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización,
la cual se mantuvo durante una búsqueda de diez a veinte años por el liderazgo global.
Prahalad y Hamel llaman a esta obsesión pretensión estratégica. Ambos destacan que la
pretensión estratégica es más que una simple ambición sin trabas. Comprende un proceso
administrativo activo que incluye “concentrar la atención de la organización en la esencia
de ganar; motivar a las personas para que transmitan el valor del objetivo; dejar espacio
para las contribuciones individuales y de equipo; mantener el entusiasmo proporcionando
nuevas definiciones operativas como cambio de circunstancias, y usar la pretensión de manera
congruente para lograr las asignaciones de recursos”. 39
Por lo tanto, en el concepto de pretensión estratégica está implícita la noción de que la
planeación estratégica debe basarse en establecer una visión y metas ambiciosas que obliguen
a la compañía a dar más de sí y después encontrar formas para construir los recursos y
las capacidades necesarias para alcanzar esa visión y dichas metas. Como señalan Prahalad
y Hamel, en la práctica, ambos métodos de formulación de estrategias no son mutuamente
excluyentes. Todos los componentes del proceso de planeación estratégica que se analizaron
antes (figura 1.5) son importantes.
Además, estos investigadores sostienen que el proceso de administración estratégica debe
empezar con una visión desafiante, como lograr el liderazgo global, que obliga a la organización
a dar más de sí. Durante el proceso subsecuente, se debe otorgar prioridad a la búsqueda de
acciones (estrategias) para desarrollar los recursos y las capacidades necesarias para alcanzar
estas metas en vez de explotar las fortalezas existentes para aprovechar las oportunidades existentes.
Por lo tanto, la diferencia entre el ajuste estratégico y la pretensión estratégica puede ser
simplemente de enfoque. La pretensión estratégica se concentra más internamente y se interesa
por la construcción de nuevos recursos y capacidades. Por su parte, el ajuste estratégico se enfoca
más en la correspondencia de recursos y capacidades existentes con el ambiente externo.
Toma estratégica de decisiones
● Tendencias
cognoscitivas
y toma estratégica
de decisiones
Incluso los sistemas de planeación estratégica mejor diseñados no logran producir los resultados
deseados si los administradores no utilizan la información a su disposición de manera
eficaz. Por consiguiente, es importante que los administradores de estrategias aprendan a
emplear mejor la información que tienen y entiendan por qué a veces toman malas decisiones.
Una forma importante en que los administradores pueden hacer mejor uso de sus conocimientos
e información es entender la forma en que las tendencias cognoscitivas comunes
pueden dar como resultado que los buenos administradores tomen malas decisiones. 40
La racionalidad de quienes toman las decisiones está limitada por sus propias capacidades
cognoscitivas. 41 No somos supercomputadoras y para el ser humano es difícil absorber y
procesar con eficacia grandes cantidades de información. Como resultado, cuando se toman
decisiones, la tendencia es caer de nuevo en ciertas reglas empíricas, o heurísticas, que