Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

440 Parte 4 Implantación de estrategia
Caso final
La estructura de nuevos productos de Nokia
Nokia es el fabricante de teléfonos celulares o móviles más
grande del mundo, con ventas de más de 45 000 millones
de dólares en 2006. La compañía fue pionera en tecnología
celular y en toda la década de 1990 sus ventas aumentaron
cada año; sin embargo, el negocio no ha sido tan bueno en
la década de 2000. Lo mismo que Motorola, otra pionera
en este campo, sus utilidades han disminuido porque se ha
enfrentado a una difícil competencia de compañías como
Samsung, Sony y los fabricantes de aparatos manuales como
Palm, que se han apresurado a ofrecer a sus clientes nuevas
y mejoradas variedades de aparatos manuales o teléfonos inteligentes.
En el Caso introductorio del capítulo 5 se vio que
Samsung fue la primera compañía en comprender que los
clientes deseaban una pantalla a colores, que les permitiera
practicar diversos juegos en sus teléfonos, así como una de
las que más rápidamente captaron el potencial de integrar las
cámaras digitales en los teléfonos. El mercado de la telefonía,
que muestra un vigoroso índice de crecimiento, incluye juegos,
teléfonos conectados a internet y aparatos inteligentes
con funciones como reproductor MP3, software para llevar
registros y para presentaciones en Power Point y procesador
de textos. Además, otro mercado de rápido crecimiento es
el de tecnología inalámbrica que puede vincular en forma
segura los teléfonos inteligentes que se utilizan en el campo
con las bases de datos centrales de la compañía y las PC en
las oficinas o los hogares de los empleados, en especial en la
actualidad que la comunicación de banda ancha casi se ha
convertido en la norma.
Los analistas afirman que Nokia tardó en percibir estas
tendencias emergentes, en parte por su estructura y su
cultura organizacionales. Su forma de operar se basaba en
impulsar hacia abajo o descentralizar la toma de decisiones
en los niveles inferiores, en donde se asignaba a los equipos
de empleados el desarrollo de software y hardware innovadores
para los nuevos teléfonos celulares. La burocracia se
mantenía a un nivel mínimo y los miembros de un equipo
solían analizar el desarrollo del producto durante juntas informales.
Además, su cultura se basaba en valores o normas
finlandeses que hacían hincapié en relaciones de trabajo democráticas,
compartidas e informales, en vez de basarse en
una autoridad formal.
Esta forma de implementar la estrategia había conducido
a una innovación superior y a un modelo de negocios exitoso,
pero surgieron problemas a medida que Nokia crecía.
A pesar de que el mercado de teléfonos celulares cambiaba
rápidamente, la estructura de equipos de la empresa todavía
provocaba una toma de decisiones lenta. Cada vez se requería
más tiempo para que la empresa innovara y llevara nuevos
productos al mercado. Los administradores de los niveles superiores
debían esperar cada vez más tiempo para averiguar
lo que hacían los equipos de los niveles inferiores. Además,
los administradores principales de todas las áreas de la organización
debían reunirse en “comités de la compañía” para
decidir a cuáles productos asignar más fondos y más prioridad.
Otro problema radicaba en que los administradores de
los niveles superiores de la empresa, establecida en Espoo,
Finlandia, se encontraban muy lejos de los clientes globales y
sus administradores de mercadotecnia e ingeniería tardaban
en enterarse de las tendencias en el desarrollo de la telefonía
inalámbrica, como el deseo de los clientes de tener cámaras
digitales. En particular, no se percataron de la rapidez con la
cual el mercado global se fragmentaba en clientes de países
ricos como Japón y Estados Unidos, que querían teléfonos
inteligentes “sofisticados” de banda ancha y estaban dispuestos
a pagar precios elevados por ellos, y los de los países en
vías de desarrollo, como China, India y naciones de Sudamérica,
que necesitaban una estructura y un servicio económicos
para sus teléfonos celulares de bajo precio.
En la década de 2000, cuando las ventas de la compañía
empezaron a bajar a medida que los competidores japoneses
se colocaban a la vanguardia, sus administradores
comprendieron que necesitaban cambiar la forma en la que
operaban para apresurar la respuesta al mercado cambiante.
Jorma Ollila, CEO de Nokia, anunció que en 2004 la empresa
dividiría sus actividades en cuatro divisiones de productos,
cada una con un enfoque en el desarrollo de software y hardware
para teléfonos celulares para un segmento particular
del mercado. Tres de ellas eran divisiones nuevas: 1) la división
de teléfonos móviles, que diseñaría aparatos manuales
de costo y precio bajos, principalmente para llamadas de
voz; 2) la división de multimedios, que diseñaría y vendería
teléfonos inteligentes avanzados con características como
juegos y cámara fotográfica, que trataría de diferenciarse
de la competencia y precios superiores, según se esperaba, y
3) la división de redes, que vendería la tecnología necesaria
para desarrollar redes de teléfonos móviles y desarrollaría
una infraestructura inalámbrica en regiones y países de todo
el mundo. Por último, Nokia anunció que ampliaría mucho
las actividades de su división de soluciones para empresas,
que era responsable del desarrollo de productos de hardware
y software para los clientes corporativos que deseaban contar
con una red interna corporativa inalámbrica. En este sector