Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

100 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
puede descubrir mañana que perdió su posición en el mercado por alguna innovación
que introdujo un rival.
En la industria de las computadoras personales, el rápido aumento del poder de cómputo
durante los pasados 20 años ha contribuido a generar un elevado grado de innovaciones
y un ambiente turbulento. Como reflejo de la persistencia de las innovaciones, a finales de la
década de 1970 y comienzos de la siguiente, IBM tenía una ventaja competitiva sobre toda
su competencia debido a sus innovaciones. En 1981 tomó una considerable ventaja cuando
introdujo la primera computadora personal. A mediados de la década de 1980, la había
perdido a manos de fabricantes de “clones” poderosos, como Compaq, que la derrotaron
en la carrera por introducir una computadora basada en el chip 386 de Intel. A su vez, en la
década de 1990 Compaq perdió su ventaja competitiva ante Dell, que fue pionera de nuevos
métodos baratos para llevar computadoras a los clientes valiéndose de internet como medio
de venta directa.
● Recapitulación
La durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía depende de la altura de las
barreras que impiden la imitación, la capacidad de los competidores para imitar las innovaciones
y el nivel general de dinamismo del entorno industrial. Cuando las barreras que
impiden la imitación son bajas, abundan los competidores capaces y el entorno es dinámico,
con innovaciones que aparecen todo el tiempo, es probable que la ventaja competitiva
sea transitoria. Pero incluso en esas industrias las compañías pueden forjar una ventaja
competitiva duradera si son capaces de hacer inversiones que levanten barreras para evitar
la imitación.
En la década de 1980, Apple Computer adquirió una ventaja competitiva basada en la
combinación de un sistema operativo de disco duro patentado y una imagen de producto
intangible. La lealtad a la marca que obtuvo le permitió labrarse un nicho seguro en una
industria en la que la ventaja competitiva había resultado muy fugaz. Sin embargo, a mediados
de la década de 1990 su estrategia había sido imitada, principalmente debido a la
introducción del sistema operativo Windows de Microsoft, que imitaba la mayor parte
de las características que habían permitido a Apple ganar la lealtad a su marca. En 1996,
Apple estaba en problemas financieros, lo que dio otro ejemplo de que ninguna ventaja
competitiva es para siempre. A fin de cuentas, todo puede ser imitado. No obstante,
Apple ha mostrado una resistencia notable: a finales de la década de 1990 regresó del
borde de la quiebra para establecer de nuevo una posición viable en su nicho, un lugar
que mantenía a mediados de la primera década del siglo xxi.
Prevención de fracasos y sostenimiento de la ventaja competitiva
¿Cómo evita el fracaso una compañía y escapa de las trampas en que han caído tantas otras
que eran prósperas? ¿De qué forma los administradores establecen una ventaja competitiva
sustentable? Buena parte del resto del libro se ocupa de estos temas. Aquí se señalarán varios
puntos fundamentales que delimitan el marco de la exposición por venir.
● Por qué fracasan
las compañías
Cuando una compañía pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad cae. La compañía
no necesariamente quiebra; quizá muestre una rentabilidad promedio o menor y pueda
mantenerse en estos niveles durante mucho tiempo, aunque su base de recursos y capital
se reduzca. La quiebra implica algo más radical. En una compañía en bancarrota, la rentabilidad
es sustancialmente inferior al promedio de sus competidores; perdió la capacidad
de atraer y generar recursos, de modo que sus márgenes de utilidad y capital invertido se
reducen con rapidez.