Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

446 Parte 4 Implantación de estrategia
FIGURA 13.1
Estructura multidivisional
Compañía de productos químicos típica
CEO
Personal de la oficina
central corporativa
División petróleo
(estructura funcional)
División productos farmacéuticos
(estructura de equipo de producto)
División plásticos
(estructura de matriz)
competencia distintiva en innovación. En ocasiones, sólo el volumen de sus operaciones
es suficiente para impulsar a una compañía a utilizar una estructura multidivisional. Por
ejemplo, dentro de una industria, la de los automóviles, Ford opera toda la corporación
por medio de una estructura multidivisional y cada una de sus principales marcas de automóviles
—Ford, Jaguar, Mercury, Mazda, Lincoln y demás— está organizada como una
división autónoma. Además, como se explicó en el Caso introductorio, Ford tiene una división
en cada país donde ensambla automóviles.
De hecho, el ejecutivo más famoso por emplear la estructura multidivisional de este
modo también fue CEO de una empresa de autos, Alfred Sloan, ex CEO de GM. Él implantó
su estructura multidivisional en 1921 cuando observó que GM “necesita encontrar un
principio para coordinarse sin perder las ventajas de la descentralización”. Sloan puso cada
marca diferente de automóvil de GM en una división autónoma con servicios de apoyo
como ventas, producción, ingeniería y finanzas. Cada división se convirtió en un centro de
utilidades y era evaluada de acuerdo con su rendimiento sobre la inversión. Sloan fue bastante
claro acerca de la ventaja principal de vincular la descentralización con el rendimiento
sobre la inversión, pues aumentaba la visibilidad del desempeño de cada división. Además,
observó que 1) “eleva la moral de la organización debido a que coloca a cada operación
sobre sus propios cimientos, asume su propia responsabilidad y contribuye con su parte al
resultado final”, 2) “desarrolla estadísticas que reflejan correctamente... la verdadera medida
de la eficiencia”, y 3) “permite que la corporación dirija la colocación de capital adicional en
donde obtendrá el mayor beneficio para ella como un todo”. 5
Sloan recomendaba que los intercambios o traslados entre las divisiones se determinaran
mediante un programa de transferencia-fijación de precios basado en el costo más algún
índice de rendimiento predeterminado. Sin embargo, para evitar que se protegiera a un
proveedor interno de costo elevado, también recomendaba varias medidas que implicaban
el análisis de las operaciones de competidores externos con el fin de determinar el precio
justo. Sloan estableció un poderoso equipo administrativo centralizado en la matriz para